向死而生，“制造新大陆”守望者康得新
2018-11-06 16:36:58
来源:中华网
作者:佚名
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文/侯继勇
创业三十年，对康得、康得新董事长钟玉来说，是不断挑战自我，不断跨越历史的三十年。蛹化为蝶，每次挑战，每次跨越，都是一次“向死而生”的经历。
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改革开放四十年已是一部浩荡曲折的历史，在这条产业历史的长河中，康得新以“孤独的守望者”而存在。守望什么？守望的是制造业创新，这是康得的"新大陆"。
在亚布力论坛2018夏季高峰会上，康得、康得新董事长钟玉说：每个人对于企业家精神都会有不同角度的解读、理解和心得，我个人体会浓缩起来是两个字：坚持。
钟玉，出生于1950年，坚守制造业50年，1988年从国企领导岗位辞职去中关村创业，当年的中关村是中国第一个开发区，他创立的康得集团是中关村的第一批企业。当年一起创业的企业有500家，三十年过去了，现只剩下了十余家。
岁月漫漫，何以致远，唯有坚持。
坚持到今天，康得控股的康得新拥有三大主营业务，六大生产基地，下辖三十余家子公司，全球布局九大研发中心，拥有100多个细分类别、超过1000多种产品，营销网络遍布全球80多个国家和地区，主要客户超过1600多家。
在每个产业领域，康得新都保持着领先。在预涂膜领域，他们销量位居世界第一；在光学膜领域，康得新建立了光学膜产业集群，提升了我国光学膜在国际市场上的话语权；在碳纤维市场，康得新与康得新打造碳纤维产业平台，已实现高端化、平台化，正在走向规模化。在3D裸眼显示领域，康得新拥有千余项核心专利技术，具有全球竞争力。
站在1988年看未来，没有人能够预见到中国能在这些领域占有一席之地。
那一年，联想刚刚创业四年，柳传志还在为联想怎么活下去发愁，任正非刚刚创立华为，马云刚从杭州师范大学毕业，在杭州电子工业学院教书，还不知道互联网是什么东西。
钟玉也一样，无法预见未来，钟玉身边的人也一样。
那一年，38岁的钟玉被宣布提拔为北京曙光机电厂(局级单位)厂领导，但出乎所有人的意料，他向党委书记递交了辞职书。5000多名职工的曙光厂一片哗然，没人能想得通，一个前途似锦的人何以做出这样的选择？“为什么？”书记厉声质问。“我要下海，办公司。”钟玉回答。“去干个体户？”书记怒吼，“我看你这是读书读昏了头！”
美国社会学家罗伯特·K·默顿曾提出“预言的自我实现”这个概念：这种说法指的是以没有确凿证据的预言为契机，唤起一种新的行动，这种行动最终使起初的预言变为现实。改革开放四十年，很多中国企业家凭着热情、远见、勇气，更重要的是坚持，把很多个这样“没有确凿证据的预言”变为现实。钟玉这一代企业家就是一批“预言自我实现”的人。
钟玉坚持的原因是坚信中国制造业的未来，尽管那时候还是“看不见的新大陆”。
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生存很重要，但不是全部。生存下来是创业的第一步，但就此若止步不前，就不会有未来。
1988年，钟玉凑了3万元，拉了4个人，在中关村开发区创办了康得公司。钟玉读研接触到一些发达国家的企业经营管理资料，对比曙光厂，他感到深深的挫败和困惑：一个有着20亿资产，几千名员工的国家重点企业，人均年产值只有5000元；一个200多人的研究所，科研成果却屈指可数。
钟玉认为问题出在体制上：国营企业的大锅饭机制、平均主义的旧观念、错综复杂的关系网压抑了人们的积极性、创造性。想“干点事”，有着深厚“家国情怀”的钟玉，决定跳出体制，到市场中去“历练”。钟玉说：“假如我成功了，我就是一个成功的开拓者，假如我失败了，我也是一个失败的探索者，可以为后来者借鉴。”
不成功便成仁，这是钟玉第一次“向死而生”的抉择，但不是第一次，创业之艰难远超任何创业者最初的预想。
康得创业初期推出的产品是老年人、残疾人的代步电动车，产品月销量很快达到200多辆，公司“日进斗金”，员工也很快增长到30多名。1989年，中国经济遭遇寒流，GDP增长率从11.3%跌到4.1%，民营企业首当其冲，康得公司的电动车出现滞销，年轻的康得公司面临生死存亡。
为应对危局，康得将电动车加装清洁设备，变成电动清洁车。康得的创新，填补了市场需求，拿下了亚运会场馆、首都机场。在标杆客户的示范之下，康得的订单源源不断地飞来，300多家电厂、众多大型公共场所都采用了康得的设备。此后康得涉足代理自动化办公设备、清洁设备等产品。
公司创业第一步解决的问题是活下去的问题，柳传志卖过旱冰鞋，马云开花店、开过翻译社，任正非说华为创业前十年(1987年至1997年)属于没有方向、没有章法的混沌期。烈火炼真金，很多创业者、很多组织在这个过程退缩了，少数杀出重围，完成创业路上的长征，走向下一程。
康得也用了十年，不断摸索，完成了资本的原始积累。1998年6月6日，康得大厦在京落成。公司上下一片欢腾，这时的钟玉却有一种深深的危机感：中国加入世贸组织，国外企业将直接进入中国，康得的代理生意就会面临挑战。他挑战的另一个问题：这不是康得创业的初衷，康得的初衷是做有“技术含量”的产业。
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向何处去，向最险处去。材料科学是制造业的三大支柱之一，中国基础薄弱，无限风光在险峰，钟玉选择了材料科学。
钟玉决定从预涂膜产业下手。90年代末的中国，广泛使用的还是即涂膜工艺，相比即涂膜，预涂膜不仅工艺先进，而且绿色环保。成本及推广上的劣势：预涂膜生产技术含量高，工艺复杂，设备投资大，价格高，同时技术壁垒高，中国尚没有一条预涂膜生产线，生产技术也主要掌握在美国企业手中。
抱着破釜沉舟的决心，钟玉带领研发团队自主研究预涂膜技术，学习、讨论、实验，研究配方、锻炼工艺，采购设备。钟玉和团队历经辛苦，用时两年成功攻关。2002年中国第一条预涂膜生产线在康得集团下属的康得新复合材料有限公司(以下简称：康得新)建成了。凭借成本优势，康得新在国际国内市场势如破竹。
2010年，康得新在A股成功上市。
公司上下再次欢腾，钟玉却再次拥有深深的危机感。预涂膜市场容量只有100亿，不可能无限制扩展。在钟玉看来，“有的产业是猪，喂得再肥也只是一头大肥猪，而有的产业天生就是一头象。”康得新要成为百年老店，要找大象产业。这一次，钟玉选择的是“光学膜”领域。
光学膜在我们的生活中无处不在，市场空间很大，手机、电脑、电视的液晶显示屏没有光学膜就无法成像；光学膜还广泛应用在汽车玻璃、光学仪器、光伏行业、建筑玻璃、照明LED灯等众多领域。光学膜技术含量却非常高，与十多年的预涂膜一样，核心技术在别人手里，一直被日、韩和中国台湾的企业垄断。
为了维护高额的垄断利润，他们还坚决不到中国大陆设厂。2010年后，大陆已是全球最大的显示屏消费市场，但所有液晶显示屏背光模组中的光学膜都要靠进口。
钟玉的做法是一边在国内与行业专家深度合作，一边在全球重金招募科研人员，组建研发中心，购买专利、设备。2011年，康得新在张家港的光学膜示范基地正式投产。中国第一家具有知识产权的光学膜规模化生产企业诞生。2013年，康得新又追加投入45亿元，在张家港建设了“两亿平米光学膜产业集群”。
康得新成为了规模大、集中度高、产业链完整的光学膜产业集群，三星、LG、京东方、TCL、创维，全球重要的显示屏生产商，都成了康得新的客户。
在光学膜取得成功之后，钟玉又布局了新兴的显示技术裸眼3D。钟玉认为裸眼3D显示必将代替平面显示，会形成一个万亿级的市场。目前康得新已具有裸眼3D全产业链设计制造能力以及方案实施能力的企业。
早在光学膜产业集群尚未建成时，钟玉把目光瞄向了新材料界“皇冠上的明珠”——碳纤维。碳纤维的重量是钢的1/5，强度却是钢的5倍。碳纤维的出现，给全球工业制造带来了革命性的变化。波音787飞机，大量采用碳纤维，减重达到50%。钟玉更看重碳纤维在汽车领域的应用，可以极大改变汽车的生产工艺，传统汽车工艺流程中几百个部件，碳纤维柔性制造只需要几十个就可以完成，碳纤维可以让汽车重量更轻，强度更高，安全性更好，实现节能减排，降低能耗。
进入高性能碳纤维领域，钟玉遇到的困难比以前都大，核心的问题依然是：核心技术和产业都在外国人手里。美日对中国进行着最严格的碳纤维技术封锁，一个张家港农民企业家因在美国购买了1公斤T800碳纤维(美国认为是武器级别的碳纤维)，而被判刑7年；还有两个中国人也因购买碳纤维，被怀疑是间谍，遭受抓捕。
钟玉仍决定突围的方式一如既往：“我们没有，那好，我们干一个出来”：钟玉与慕尼黑工业大学联合成立了工业级别的欧洲复合材料研发中心，与经验丰富的碳纤维部件设计公司雷丁在德国合资成立了康得新-雷丁汽车设计中心，在廊坊投资建立了中安信与康得复材。
这是绝大的冒险，但钟玉的观点是：高端化的技术制约着中国相关产业的发展，这种冒险是值得的。
2016年7月，钟玉打造出的碳纤维生产线投产，产能15000吨原丝、5100吨碳丝，目前T700、T800、T1000、T1100均实现稳定量产，良品率达到97.5%。在此基础上，康得新又打造了碳纤维轻量化平台，为客户提供从研发到设计再到生产的一条龙解决方案，与全国67余家车企展开合作。
这一成就让业界惊叹：康得新的高性能碳纤维实现了中国40年的跨越，使中国的碳纤维第一次和国际先进水平比肩。钟玉并没有止步，康得新下一个目标是“打造基于先进高分子材料的世界级平台”……。
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康得三十年，是改革开放四十年在企业个体身上的映射：从国家到企业、到个人，这是一个“预言的自我实现”时代，是一个“把不可能变成可能”的时候。
京东方董事长王东升曾给钟玉讲过一个故事：当年，京东方显示屏组件国产化率仅有10%，而且基本都是塑料配件或五金产品等低价配件，为解决光学膜的国产化问题，京东方希望能合资共建光学膜厂。傲慢的日本经理告诉王东升，光学膜工业高度精细化，中国人不讲纪律，不严谨，连过马路都闯红灯，是不可能生产出来的。
王东升当场摔杯子，酒杯划破了手指，缝了七针。王东升给钟玉说，这简直是民族耻辱。钟玉当即承诺：“王总放心，我这一生还没有想做做不成的事情。”
这是康得进军光学膜的故事，康得进军预涂膜产业时，有一个类似的故事。
1998年康得与全球最大的预涂膜生产商美国GBC公司签订了合资协定，决定共同开发中国市场。在康得花了3年的时间，在市场上投入了1500万元费用后，GBC却单方面撕毁合同，宣布将预涂膜生产线放在韩国。
2007年，钟玉接到一个电话，“钟总，能否谈谈合作？”来电的不是别人，正是7年前撕毁合同的GBC业务总裁。康得新一日千里的这几年，GBC却是江河日下，不得已，GBC业务总裁找到钟玉，希望划分市场。GBC的算盘是：把亚洲、非洲、南美、中东市场交给康得新，但康得新不得进入欧洲和北美市场。市场不相信眼泪，钟玉需要对整个企业负责，钟玉拒绝了GBC，GBC的业务总裁慌了神，单膝跪在了钟玉面前。2009年，GBC被印度公司COSMO收购。
1990年，电动车滞销，元旦聚餐晚会上，康得公司30多人一时间泣不成声。钟玉拿起一瓶二锅头说：“大家看看，在这个年代，哪个企业的职工会为企业的前途而共同落泪？成功在于再坚持一下的努力当中，康得永远不会倒闭，康得大厦总有一天会在中国这块土地上耸立的！”说完，他将一瓶酒一饮而尽。
1998年，康得大厦在京落成。
创业之初，钟玉就定下一个原则，“别人做的我不做，别人做的好的我更不做，我做的是别人所没有的，我做的就不让别人追上”。这看似平淡的话，其中蕴含着钟玉过人的商业智慧：充分竞争的低端市场难以取得高利润。28年来，钟玉死死咬住这个原则不放松，在中国制造业领域创造了无数个第一。康得是中国第一家做电动车，第一家做工业清洁设备，第一家做自动化办公设备，第一家做预涂膜，第一家做光学膜，第一条家做碳纤维。
向死而生，这是康得无数次从困难中突围的原因。钟玉的理念是：企业要想成为百年老店，一定要居安思危，企业要不断更新活法，不能只有一种活法。
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