重庆长安汽车股份有限公司(简称“长安汽车”)是中国品牌汽车领导者，连续10年蝉联中国汽车销量榜首，整车累计销量突破1000万辆。与此同时，旗下的30多家直属二级单位、分子公司，与总数近4万人的员工数量，构成了长安汽车庞大且复杂的人力资源管理体系。
长安汽车于2017年起，开启人力资源转型布局，其HRBP建设稳步推进，且已经在三个区域试点持续运营； HRSSC同年开始试运营，其首先面向的是重庆地区近3万名员工；COE职责则暂时由人力资源部各个职能处履行。按照时间表，长安汽车计划用三年时间完成集团人力资源三支柱的建设。
集团下决心布局人力资源转型战略的出发点与根本目的，都是围绕集团业务发展为核心。按照长安汽车集团领导层的明确要求：“这次的根本性转型，人力资源部门要重新深度审视部门职能，明确部门从职能导向专项业务导向的全新定位。同时需要优化现有人力资源管理模式，有效支撑长安汽车的战略目标达成。通过具有战略前瞻性的人力资源管理体系优化，提升人力资源战略伙伴能力，以支持公司战略目标的实现，使HR成为业务的驱动力。”一位受访的集团内部人士表示。
图一：从行政事务性工作向战略为导向的人力资本管理转移 在合作伙伴的选择方面，长安汽车选择了曾多次帮助中国整车制造商布局人力资源转型的和致众成顾问团队，和致众成曾帮助吉利汽车、东风汽车等整车制造行业头部品牌实施人力资源共享服务模式。吉利汽车的人力资源成功转型，更是成为了国内整车制造行业人力资源转型的先导者。
经过对长安汽车人力资源现状的前期了解与分析，项目团队认为从集团整体目标与规划考虑，仍有提升、改善空间，主要表现在：
1)顶层规划缺乏系统性的诊断支撑
集团各下属单位对改革推进的认识仍然难有共识，且对存在的问题也尚未进行系统性诊断与梳理。
2)职责和流程需要系统规划与思考
相应的流程、授权体系并未有效落实到位，而且要从快速满足业务需要，贯通整个人力资源的角度来梳理流程。
3)全面提升能力与工具方法论
HRBP人员的传统人事管理思维拯待扭转，部门人员缺乏绩效管理意识、团队建设等方法与工具，COE人员在人力资源架构设计、流程优化、制度改进方面执行能力不足，而业务形态、管理模式的非标准化，大大限制了信息化工作开展，影响了SSC的实际运行效果与效能。
基于对长安汽车人力资源管理现状的深入思考与分析，和致众成的顾问团队认为：“通过构建HR三支柱模式下的组织架构、业务流程和人力资源队伍，实现人力资源服务模式转变与整体转型”为总基调，制定了完整的项目工作路径：
1)全面诊断与优化方案制定
对现有人力资源三支柱改革情况进行“排查”，基于“排查”结果，结合业务发展前瞻性的需要，定制人力资源三支柱改革方案，提交人力资源组织架构(COE/BP/SSC)组织设计方案，明晰COE/HRBP/SSC的角色定位及职责、管控模式、人员配置标准。
2)系统梳理各级组织权责界面，贯通人力资源业务流程
系统梳理集团总部、二三级单位人力资源业务，明确集团总部COE与BP管控模式、权责界面，明确BP授权；基于以客户为中心的组织理念，优化、贯通整个人力资源业务流程，将COE/HRBP/SSC有效衔接起来，实现高效运作。
3)统一思想，提升BP能力
基于长安汽车的业务模式和组织特点，和致众成顾问团队将提供行之有效的一系列HRBP开展工具、方法，并对研发、营销板块BP工作进行重点辅导，提升BP能力；对全集团HRBP开展培训，统一转型思想。
基于以上三点共识，和致众成顾问团队与长安汽车人力资源项目组开展以下三个阶段的工作：
阶段一：调研与诊断
运用和致众成研发的“人力资源运营扫描器™”，复盘长安汽车人力资源运营现状；同时开展人力资源部门领导及下属单位HRBP人员的访谈工作，了解BP工作的一手信息。
第二阶段：人力资源组织转型设计
明确三支柱功能定位和权责界面划分，设定转型路径，同时根据转型阶段的特点、业务情况等因素，设计不同阶段组织架构，并依据组织编制现状，对不同阶段的编制进行测算与规划。
第三阶段：人力资源核心业务流程梳理辅导及三支柱培训
辅导、梳理人力资源业务，设计人力资源核心流程，促成COE/HRBP/SSC的部门协同运作；组织人力资源人员开展关于三支柱模式的培训、澄清误区、更正意识，并基于长安汽车的业务模式、组织特点、HRBP工具和方法，提供培训与辅导。
为满足以上三个阶段的工作可以顺利推进，和致众成的顾问团队针对重点工作作出了具体计划
(一)明晰人力现状，指引改革重点
基于前期调研与访谈发现，现有人力资源工作成效需进一步改善提升，同时合理分配资源投入，强化HR人员专业能力，有效支撑战略和业务发展。具体表现在：
1)HR工作成效未满足内部客户期望，人力资源核心业务能力不足，需进行人员赋能，优化共享中心建设，改善工作流程，提升工作效率，提高客户满意度；
2)由于COE专业能力及与HRBP的工作协同性不足，导致公司在组织管控关系，政策制度制定，工作成效方面仍有很大的改善空间；
3)BP职能缺失，对战略和业务的支撑力度不够，应以共享中心建设与优化为抓手，推动架构化调整，并进行人员赋能与培养，实现HR转型；
4)HR日常事务性工作投入较多，共享服务中心有巨大的整合和优化空间，通过共享模式和信息技术共同提升，每年最大可节约成本达53%；
5)现有人力资源工作分散，工作效能亟待提升，客户满意度较低。
基于以上结果，项目组认为长安汽车需优化人力资源组织体系，强化HRBP团队建设与人员培养，并以SSC为抓手，借助人力资源信息系统平台，快速有效实现人力资源转型，为集团的业务增长搭建HR赋能平台。
(二)规划转型路径，开展改革行动
项目组根据调研分析及对长安现状的理解，结合实际业务的复杂性、成熟度、信息系统等方面进行人力资源转型的规划，设定分阶段需要实现的目标及路径。
图二： 人力资源组织转型的演进建议 同时根据长安汽车人力资源管控思想，辅助进行人力资源管控权限的划分，并在明确人力资源三支柱模式下的职责定位的基础上，以转型规划路径为依托，设计出两套人力资源组织设计方案及相应的职责、人员编制规划。
(三)业务辅导与赋能培训，加速改革进程
1)梳理出人力资源业务流程清单，并完成高级人力招聘、、社会招聘、内部调动、外聘培训管理等思想核心业务流程的梳理与优化；
2)开展人力资源系统赋能培训，加强意识宣贯，强化员工对三支柱模式全面、深刻的认识，明确自身角色定位，转变工作思维方式，为三支柱模式的应用与推广创造条件，最终积极配合公司人力资源服务交付和流程的转变，实现人力资源转型；
图三：人力资源三支柱矩阵式管理变革培训
人力资源的转型不仅取决于决策层支持与认可，更需要强化公司员工的认识，尤其是人力资源从业者，要从根本上转变自己的角色与定位，要认识到人力资源部门是可以为公司的战略创造价值的，故组织了多场次的变革管理宣贯及培训，有效地激发了员工变革的动力与能力。
人力资源三支柱管理模式，对于国内众多企业来讲，已从多年前的认知与熟悉阶段，逐渐演进到结合自身特点做特色化转型的方向。
每家企业的人力资源转型都有其特点，不能“强套模板”。不同的企业，其发展历史不同、文化不同、人力资源管理水平不同，甚至对人力资源价值定位的不同，这些因素都会影响其人力资源三支柱的建设路径与实践。 企业在设计及推进人力资源三支柱建设时，需要考量其个性化的诉求，并紧密结合企业自身的特点，只有适宜的方案及持续的变革管理，才能保证最终转型的顺利落地。
长安汽车项目在借助人力资源三支柱进行组织转型的过程中，结合自身的特点，不仅从组织、流程以及技术角度缜密与系统性地进行了方案的设计，同时，也充分意识到了“人”这一因素对人力资源转型的重要影响，并及时进行人员的宣贯与赋能，从而实现了变革中“硬件”与“软件”的有效结合，最大程度上保证了组织转型的成功，走出了具有长安汽车特色的人力资源转型道路！
