长虹出海记：捷克落子

　　国际化是中国家电业发展绕不开的话题，也是做大做强的必经之路。长虹在欧洲的发展在中国家电业赢得不少掌声。“从信息化手段来看，已经实现工业4.0。”工信部领导在视察长虹捷克工厂后如此评价。

　　近日，记者走进长虹欧洲公司，感受中国企业在欧洲发展的点滴，或许能给欲“出海”的企业带来些启示。


　　“绕过反倾销和关税壁垒 在当地直接建厂”

　　布拉格东北50公里，沿着高速和林间公路开上40分钟的车，远远地就能看到二层白色厂房，这就是长虹欧洲公司所在地Nymburk(宁布尔克市)。

　　生产彩电的原材料从广州中山出口基地的小榄港和深圳港出发装船，经过近1个月的海上漂流，在德国汉堡港和荷兰阿姆斯特丹港上岸，再搭乘火车来到这里，进行组装。

　　捷克是长虹电视欧洲大本营。长虹多媒体产业公司海外营销中心副总经理阳周告诉记者，2015年，近100万台制造完毕的彩电从这里发货。目前，长虹欧洲公司业务增长率连续多年超过20%。欧洲市场则成为长虹业务量最大的海外市场区域，占海外总市场份额的35%。

　　随着工厂的快速发展，Nymburk也在悄悄发生着改变。工厂门口直通的高速公路悄然开通，以便一辆辆载满长虹电视的卡车从厂房直接开上高速，经过不到24小时的车程，到达法国、德国、意大利等地。

　　落子捷克，这一在如今看来无比明智的决定，在当年做起来却无比艰难。

　　十年前，长虹在美国市场受挫。董事长赵勇初归主政，面对质疑，仍然坚定不移地认为：长虹必须开拓海外市场，必须做品牌，从产品“走出去”转型为品牌和资本“走出去”。此前，长虹所有出口到发达国家的产品，都不是自有品牌。

　　处于转型期的长虹亟需开拓新市场。据长虹国际化推进部副部长罗光强回忆，当时，赵勇投入大量精力研究海外市场，一个区域接着一个区域研究，一直研究到欧洲。

　　欧洲每年电视需求总量约为3000多万台，跟中国相当，是全球三大主流电子产品消费市场。然而，受欧盟贸易壁垒所限，中国彩电一直无法进入。1998年~2002年间便针对包括长虹在内的7家中国彩电企业征收44.6%反倾销税，此外，还有未曾间断过的14%整机关税。

　　一台彩电售价也就几百美金，运费，再加上几十美金的关税，足以让中国彩电产品的“竞价比”竞争力丧失殆尽。

　　赵勇的判断是，随着未来欧洲本土劳动力成本的逐渐增高，如飞利浦、汤姆逊等本土企业必然不可能久居。这就是长虹的机会——想做欧洲市场，那就绕过反倾销和关税壁垒，在当地直接建厂。

　　有这种想法的不只是长虹。几乎在同一时期，海信工厂落地匈牙利和法国，创维也同样落地匈牙利，康佳工厂落地土耳其……

　　由国际化推进部部长王悦纯担任组长，长虹组建起30多人的项目组，奔赴欧洲各国进行考察。在四川省政府的牵头下，2005年4月，捷克最大的金融集团PPF金融信贷集团财务总监齐格勒率团来到四川，邀请长虹赴布拉格建厂。同年5月，赵勇亲赴布拉格，考察设厂的可能性。

　　这个有独立蒸汽机发展史、人口却不到1000万的小国家，拥有制作于1410年现今仍完好运转的布拉格天文钟，拥有百年历史的捷克民族品牌斯柯达和其承载着的汽车产业，拥有1937年时火炮产量能顶英国本土全部产量的斯柯达兵工厂，更孕育了既蕴含着布拉格特有的艺术细胞又秉承了邻国德国严谨苛刻品质的捷克人。

　　赵勇看到了一个完整深厚的工业文明，看到了长虹的希望。就是它了!也许是偶然机遇，也许是命中注定，长虹在捷克建厂尘埃落定。

　　2005年，作为中国在捷克的第一个大型投资项目，捷克总统克劳斯与时任中国总理温家宝共同见证了双方的投资签约，长虹欧洲项目投资金额为3000万美元，占地11万平方米。

　　2007年，长虹捷克工厂正式投产运行。

　　长虹在捷克的扎根，带动了中捷间的深层次交流合作。依托长虹的海外机构平台，四川省在捷克设立了海外投资促进分局和经贸代表处，四川乃至整个西部的中国企业都可以通过这个平台打通与海外合作市场拓展的渠道。捷克政坛和民间自发形成了很多协会，如中捷友好协会、新丝绸之路协会，帮助捷克企业开发中国、中国企业开发捷克。

　　目前，捷克越来越成为中国企业在中东欧地区的主要投资目的地。近一两年来，中国银行、陕鼓动力、中国华信等纷纷落地捷克，对捷投资总额超过7亿美元。2015年，中捷双方的贸易额超过3000亿克朗。


　　“中国老板跟德国老板 美国老板没什么不同”

　　2016年1月27日，一切好像都跟正常的工作日没什么不同。Radek Nyr快步走进长虹欧洲公司的大门，跟擦肩而过的一个个熟悉面孔热情地打着招呼。只是，每个看到他的人都很惊讶他的出现。

　　3天前，Radek还住在康复中心。8个月前那场惨烈的车祸，让他差点站不起来。他摸了摸左边的胳膊，现在这条胳膊还无法动弹。幸好，公司帮他转到了捷克最好的医院，又请到了最好的主治医生。

　　手术和复健一切顺利。这个周一，医生刚同意他回家继续疗养，Radek就心痒难耐地想回公司看看。每天从邮件里了解的公司信息还不够，公司的发展太快，我要回去看看，他想。

　　Radek是3年前加入长虹欧洲公司的。此前，他已在可口可乐公司呆了20年，做到可口可乐捷克斯洛伐克总调度的位置后，跳槽到了长虹欧洲公司。短短的1年内，他升了2次职，从最初的生产计划员变成了生产经理。

　　跟Radek一样选择跳槽进入长虹并扎根下来的捷克人还有很多。目前工厂的350个员工中，包括廉永平在内，只有9个中国人。

　　“当地的管理层3年没动过，没人愿意走。在这儿有更好的生活，更令人尊重，公司往更好的方向发展，为什么要走?!”廉永平告诉记者。

　　当然，并不是一开始就这样顺利。廉永平对建厂初期长虹内部源源不绝的忧虑声仍印象深刻：“去欧洲建厂，欧洲人你们管得了嘛?”“那边法律森严、保护弱者，有工会、劳工法，动不动就打官司，我们行不行?”“中东欧剧变我们还记忆犹新，投资过去资产能否保证安全?”

　　这样的顾虑并不是空穴来风。10年时间，大浪淘沙。当年一起挺进东欧、斗志仰昂想要创一番事业的中国家电兄弟们的工厂关的关，散的散;原本在捷克发展的台湾大同、友达、富士康等电视机产业链上的中国企业离开的离开，转行的转行，所剩者无几。

　　长虹欧洲公司也曾遇到当地工人不愿加班，而全部30个中国员工亲自上阵、熬战通宵、加班加点赶订单的艰难。建厂10年，赵勇来了捷克至少7次，为长虹欧洲公司加油鼓劲。就这样，长虹坚持下来了。如今在欧洲好好生存下来的长虹，颇有些独占鳌头的意味。

　　“除了坚持，能生存下来，还必须know how(知道怎么去做)。”廉永平这样向记者解释。

　　一直以来，长虹国际化都遵循几个核心原则，最主要的就是人才当地化、产品当地化，并融入当地的文化。长虹公司副总经理、多媒体产业集团董事长郭德轩告诉记者。长虹海外机构不是公司的驻外分部，而是一定要成为融入所在国的企业，变成蕴含着长虹资本和文化的本地公司。

　　为真正实现产品、人员和文化本地化，廉永平花了大量功夫。“国际化的方式不是简单粗暴，是思维和产业相融合。会不会语言都不重要，如果既懂中国，又懂欧洲，调动欧洲和中国的所有资源，用欧洲的思维在欧洲做事，当然要比别人做得好。”廉永平说。

　　现在的廉永平毫无疑问已经成了“当地人”。他给自己起了捷克常用名瓦茨拉夫，对“布拉格之春”、“天鹅绒革命”等捷克历史故事手到擒来，深深感叹着布拉格的“列侬墙”承载的捷克人对自由的渴望。

　　这样的廉永平开始对管理欧洲人驾轻就熟。建立信任体系，放权，明确责任，更重要的是通过沟通和相互理解解决问题。每天在公司，他用超过一半的时间跟手下的管理层交谈。“你觉得哪里还可以改进?”“我是这样想的，你觉得有没有道理?”通过这样的方式，双方消除隔阂、达成共识。

　　员工们也很高兴有这样一个可以无障碍沟通的老板。“这是一家国际化公司。只要找到了交流和沟通的方法，中国老板跟德国老板、美国老板没什么不同。”Radek告诉记者。

　　“不，这里不只是一家组装厂”

　　闲暇时分，朋友的那句“不就是个组装厂吗”还是会不时从廉永平的脑海里蹦出来，越发的让人觉得刺耳。“不，这里不只是一家组装厂。”廉永平坚定地想。

　　赵勇曾在长虹内部解释过为什么要做全球化：只有调配全球的资源去跟竞争对手打才不会输。对廉永平来说，这样的理念凝聚成了两句话——用欧洲的资源做欧洲的事，用欧洲的人做欧洲的事。

　　而发掘欧洲价值的第一步，就是开拓欧洲本土的供应链。廉永平称之为“欧洲大供应链”计划。

　　如今，长虹干净整洁的仓库里，各式各样的原材料琳琅满目，箱子上已不再只有中国的标志。2015年，长虹欧洲公司一半以上的机型的主要材料都是本地化采购的。但2007年工厂刚投产时，确实像大多数人认为的一样，仅仅只是一个组装厂。所有生产电视的原材料都来自于中国，工厂只负责组装。

　　但廉永平认为，加上运输成本，不可能只有中国的原材料成本最低，既然已经到了欧洲，就要坐在欧洲发挥欧洲的价值，找到更低价的本土供应商。

　　从2010年开始，廉永平踏上了寻求本地供应商之旅。

　　那段时间是他去捷克以来最难熬的日子。凌晨出发，怀着孕的太太还没醒，深夜回来，太太已经睡着。谁也无法想象，他一天驱车1000多公里，只为看一看别家的工厂和供应商之后，当天往返。

　　这一找就是2年。廉永平开车将所有欧洲工厂和它们的供应商都看了一遍。除了找供应商，也为了解其他工厂是怎么做的。这样的习惯延续到今天，廉永平已经累计开了20万公里的车。2015年8月更换的斯柯达刚满4个月，就已经开了2万多公里，几乎赶得上出租车司机。

　　“欧洲大供应链”的计划没有错，廉永平在欧洲本土找到了更低价的供应商。首次整合欧洲本地供应商资源后，生产一台电视可以省下7美金。

　　第二步就是人。目前在工厂的350人中只有140人是公司正式员工，其他的则是季节性用工。季节性用工的数字根据电视生产的淡旺季随时调整。

　　仔细观察4条生产线上的工人，会发现有很多来自于斯洛伐克、保加利亚和波兰等其他东欧国家。“虽然很多人既不会捷克语又不会英语，但他们便宜。”廉永平解释道。但要用他们，就必须将对员工的要求精简到最低。通过懂他们的语言和对人员进行培训和管理，再用各种技术把工作变为最简单。

　　这是将自己定位为欧洲管理研究者和创新者的廉永平总结出来的经验之谈。他认识到，西方管理制度是在保护底层人民财富的社会规则逼迫下诞生的，目的就是把工作变简单，降低对人的依赖程度，用更简单的人和更少的成本创造更多的价值。

　　欧洲地广人稀。工厂所在地宁布尔克市人口只有1.5万，除去不愿意工作、不适合这种工作、不想从事这种工作的人，能够给长虹欧洲公司选择的余地已然太少。社会阶层却是越往下基础越大。如果把对工人的要求放低，能够招到的人数就会扩大5倍。

　　作为捷克当地最大的中资企业，长虹给捷克带来的直接好处就是解决就业。

　　销售核算会计Radka Stehlikova的家就住在宁布尔克，每天可以步行上班。金融危机发生的那年，当亲朋好友中许多人还在面临失业困扰的时候，长虹欧洲公司向她伸出了橄榄枝。

　　“公司业务一直在增长，每年的产品销量持续增加。产品卖得越多，我的工作越多。但我很高兴能在这样蒸蒸日上的国际大公司工作。”Radka说。

　　“从信息化手段来看已经实现工业4.0”

　　负责售后服务的王春最近的工作越发得心应手了。当客户反映某款机器有问题的时候，他就拿出手机，打开长虹欧洲公司的智能系统，进入售后的页面。哪款机器有问题，有什么问题，维修进展到什么程度，在生产时候出过什么问题，什么时候出货的，由哪辆车哪个司机运输等信息，在页面中一览无余。再点一下电视的编号，所有与之相关的生产信息也都详尽列出，一直可以追溯到源头。

　　事实上，现在这套系统已经贯穿到始终，从原材料入库，到生产制造，到成品出库;从员工踏入厂区，到他的工作状态和行为;所有在工厂正在发生的动作都随时被转化成数据存入云端。任何时候，只要打开手机，工厂发生的一切都尽在掌握之中。

　　“对工厂的认识不能局限于制造。工厂是经营的核心，所有的经营活动围绕其展开，包括仓储管理、售后服务、物流配送等，生产只占20%。这套系统贯穿打通各个经营环节后，我们就不仅仅是一个工厂，而是一个智能公司。”说到这儿，廉永平的眼睛亮了。

　　因为这个系统，3年前，IT主管Karel Borovsky成了长虹欧洲公司的香饽饽。廉永平和其他几个管理层随时都会有新想法。而他的工作就是将这些想法简单化，变成易编程的功能代码，把他们关心的信息简单直观地体现出来。

　　这并不是个简单的工程。

　　当长虹本部开始大力推广ERP系统时，这样的信息化手段让廉永平眼前一亮，瞬间就想到可以用于改造工厂。刚做完“欧洲大供应链”的廉永平决定自己动手。“欧洲所有做电视机的厂我都去过，以这种业务模式，理论上来讲什么程度最好、效率最高，我就做一个出来。”

　　廉永平认为，对于电视制造企业来说，智能化的方向并不是自动化和大规模机器换人，而是通过智能手段，节省中间管理环节，将工作简单化，从而提升生产效率、管理效率，节约时间和成本。

　　在脑海中构想好所有关键功能后，廉永平专门聘请了karel和另一个当地编程人员，从生产制造环节开始，自己设计建造起了生产线改造所需的硬件设备，同步开发管理软件。

　　直接带来的改变是生产效率的显著提高。每个工作岗位上方都竖起一块屏幕，清晰地显示着最多不到5个步骤的生产指导，每个电视产品和相应托盘都有编号，随时记录着产品发生的改变和工人操作的状态。

　　每条生产线的尽头处还竖着一块大屏幕，屏幕上跳动着两个数字。右边的是每小时计划组装数，左边的是每小时实际组装数。左边的数字随时更换着颜色，绿色是达标;黄色是警告加速，完成效率为90%~100%;红色是不合格，完成效率低于90%。随着智能系统在生产环节的不断改善，这块屏幕上的数字从100~120增长到140~160。

　　生产环节做完后，廉永平并不满足。“为什么不能把这个系统推广到仓储呢?”从生产到仓库，到物流运输，再开放电子数据交换，将系统与售后服务商、上下游的供应商打通，廉永平围绕工厂，串起了整个数据链。

　　云端的数据构成了大数据，为长虹电视的生产、销售提供了准确的分析。此外，通过系统搜集归纳工厂不良品信息、市场不良信息，工厂通过大数据分析的方式不断找到改善点，帮助质量管理提升。跟系统上线前相比，捷克工厂的产品不良率已下降50%。

　　工信部领导在工厂视察时，对长虹欧洲公司给出了“从信息化手段来看，已经实现工业4.0”的评价。

　　工厂已经进入智能公司的良性运转阶段。今年，长虹还将在捷克设立研发中心，打造以研发和软件为核心的竞争力，并开始研讨扩展其他家电门类的可行性方案。

　　廉永平计划今年与客户和销售打通链条，在云端共享数据。全部的链条都打通后，经验可以直接复制到冰箱、空调等其他产品线。“管理层不需要加人，只花工人的最低成本和其他必要成本，所有的边际成本都是零，相当于成本越来越薄。”晚上10点，廉永平走出工厂大门，站在停车场，看着工厂在晚班期间灯火通明，卡车进进出出，一股自豪感从心底涌出。从对欧洲一窍不通，走到今天，每一个小改进，都是血泪，都是成长。

　　这就是希望。