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    从卖酒到卖服务,1919的平台化之路

    广告:168金服票据投资新模式 2018-06-13 17:52:40 来源:中华网 作者:佚名
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      面对企业变化,我们时常落入刻舟求剑的陷阱,忘记企业的变化性,只记住其一开始的样貌。

      当送货员送来葡萄酒时,距离杨陵江在手机上下单,刚刚过去16分钟。

      16分钟前,在这个位于上海浦东南路中融大厦的会议室里,坐在杨陵江对面开启交流的是达晨创投主管合伙人傅仲宏。

      作为1919酒类平台的董事长,杨陵江时常要面对这样的问题,怎样向新朋友介绍1919。杨陵江选择了最好的解答方式,拿出手机在1919快喝App下单了两瓶葡萄酒。

      交流继续,会议室里有人拿出手机在看时间。杨陵江看在眼里,并没做解释。他知道,最多19分钟,他下单的红酒一定会出现在桌子上。

      1公里内19分钟送达,是1919的配送要求。

      16分钟后,杨陵江放在桌上的电话震动起来,送货员刚刚走出电梯。看着桌上的葡萄酒,傅仲宏知道不能把1919当做“卖酒的”来理解。就像他不会认为楼下的盒马鲜生只是超市一样。

      壹

      杨陵江换了新名片

      与盒马鲜生可以用“新零售生鲜超市”讲清自己不同,1919没那么好运。杨陵江去拜访酒厂、合作伙伴、投资人,大部分时候,对方都要问,“1919到底是什么?”

      大部分人对酒水行业里的企业的印象,还停留在不是酒厂,就是经销商的刻板印象上。这个充满着陈年酒香的行业,似乎和互联网、新技术没多大关系。

      2012年时,杨陵江就已经把1919的商业逻辑印到了名片上:

      “我们不是传统经销商,也不是传统连锁商,更不是传统B2C电商。”

      “我们专注于酒类行业,致力打造从厂家到消费者之间,最快捷、成本最低、推广效率最高的集订单、采供、物流、数据营销四位一体的专业数字化服务平台。”

      这段略显冗长的文字背后,是1919急于描述清楚自己的心情。

      2016年底开始,杨陵江的名片悄然更新了,企业名称从“四川壹玖壹玖酒类供应链管理公司”变成了“壹玖壹玖酒类平台科技公司”。

      去掉“四川”,是为了确定全国性公司的定位;去掉“供应链”,是为了体现1919的平台特征。在杨陵江的规划里,1919的不是一家供应链管理公司,而是一个提供综合服务的垂直平台。

      3月21日,第98届全国糖酒会开幕的前一天,1919一口气宣布了三个大动作,与川酒企业合作的川酒云店项目正式启动,新签约300家隔壁仓库加盟店,与盒马鲜生启动供应链跨界合作。

      1919正逐渐开放自己的核心资源,以平台的角色,去对接更多的利益合作方。

      过去几年,在从厂商通往消费者的方向上,1919修建了一条宽敞的高速公路,是酒水行业中最高效的价值链之一。2017年,1919平台完成的商品交易额超过50亿元,已经是各家酒厂销售额最大的单一渠道。

      但过去在这条高速公路上行驶的,只有1919一家公司的车队。要想提高整个产业的效率,1919最合理的做法,当然是开放这条高速公路,更多车队只需要缴纳过路费,就能享受这条通路的高效。

      不仅如此,1919还要把自建的车队、仓储物流以及终端销售全部剥离,和其他车队一样成为独立于1919自我运营的公司。平台可以专注于高速公路的运营与维护、升级信息技术系统、提升仓库物流配套、拓展更多基础服务。

      2014年9月,马云在致投资者的公开信里,首次用“生态系统”一词来回答“阿里巴巴是什么”。在2015的公开信里,马云再次强调,阿里巴巴不是电商公司,而是负责提供“水”“电”“煤”等商业基础设施的开放平台。

      也是在2014年底,酒类电商概念刚刚兴起,大家还在讨论1919与酒仙网谁更能代表酒业O2O的方向。杨陵江却对外讲,1919的未来不是一家卖酒的公司,而是一个包括了数据公司、供应链管理公司和终端管理公司的平台型企业。

      2014年1919的营收不过6.11亿元,与万亿级的酒水流通行业相比小得可怜。加上那时酒类O2O企业的生存环境并不好,几乎是被妖魔化的存在。1919要建成一个平台,所有人都觉得杨陵江在吹牛。

      到2017年,1919正式升级为平台公司的第一年,1919实现营收32.88亿元,平台商品交易额突破50亿元。

      用了三年时间,1919成为了天猫、京东之后的第三大酒类开放平台。

      贰

      中心化的垂直平台

      就在这个“酒水高速公路”平台成型的过程中,杨陵江却发现平台变得越来越拥堵、低效。他必须面对的一个现实是,过去几年1919做了太多的加法,随着1919市场规模与组织体系越来越大,1919本身也会成为阻碍价值传递的一个节点。

      2016年时1919有3000多名员工,总部就有1000多人。杨陵江迫切需要把总部变小,将平台做大,重管理、轻资产是1919一直以来坚持的方向。

      1919取消了运营总部的架构设置,经过一年多反复砍层级、做减法,大量的员工,下沉到了1919门店管理、供应链管理、数据管理和技术管理四个小平台上。

      到2017年底,1919平台有6000名员工,总部却只有300多人。杨陵江说,到今年底,他还要把这个数字降到150人。

      门店是线下之锚

      门店是1919商业模式的基础,1919要完成新零售的线上线下融合、要实现快速的本地化配送、要扩大品牌影响力,都取决于门店的数量和覆盖半径。
        2017年,1919开出的门店数量达到1071家,杨陵江的规划是在2021年增加到10000家门店。如果把所有的门店都纳入1919的体系内,开店资金、管理成本、供应链支持、日常运维,这将把1919撑成一个异常臃肿的机构,管理和资金的黑洞也会吞噬掉企业效率。

      1919过去开的都是直营店和直管店,这是借鉴了“麦当劳+假日酒店+海澜之家”模式,投资人当老板,1919当掌柜。1919把门店的所有权交给投资者,通过门店管理公司帮助投资人管理门店,门店的零售差归属于投资者,管理公司收取固定的管理费。

      2016年,1919门店管理费收入就达3.07亿元,占到公司当年营收的10.65%。

      现在1919的200多家直营店,也全部交给管理公司了,总部作投资人,管理公司来帮助总部管理。总部和门店管理公司,从过去的上下级管理关系,变成了权责更加清晰的雇佣关系。

      1919的万店计划里还包括了1500家隔壁仓库加盟店和2500家厂商合作店,它们和1919前两种形态一样,共享同一套门店管理体系。在这套体系里,隔壁仓库店、厂商店可以获得与直管店相同的会员、产品和服务支持。

      管理公司还会根据地理逻辑,把快喝App、品牌商城、天猫和京东旗舰店的订单,分派给最近的隔壁仓库店、厂商店。

      隔壁仓库加盟商看中的是能共享1919品牌和线上流量,快速扩大市场规模;酒水厂商在乎的则是共享1919的线下基础,1919在全国的所有门店,都可以成为厂商线下销售、配送与服务的补充。

      基于零售的供应逻辑

      门店管理公司搭好了终端,供应链管理则通过产业经验和技术优势,为采购商和供应商建设了一条新的供应链路径。

      酒厂想知道,哪些酒在哪些区域卖得好,用户喜欢什么样的口味,这些都可以在1919的销售数据中反映出来。1919可以根据用户数据,了解到不同地区流行的产品价位、包装规格、口感偏好等,反过来向厂家进行产品定制。有大数据的支持,这些定制产品的动销能力和利润贡献又会更强。

      对采购商而言,传统酒厂供应链服务的客户是一批经销商,供应链的流转是基于批发逻辑,1919面对的是线下终端和消费者,完全是零售逻辑。1919供应链管理系统可以提供每天补货、一件起订、跨品牌换货等支持,这是传统酒厂没有能力实现的。
        那些从互联网渗透到线下零售的精英们也发现,在风吹雨淋的大马路上、冬冷夏热的仓库里、一堆堆沉甸甸的货物面前,“用户体验”“产品经理思维”都得靠边站。要把手里的大把流量更好地变现,必须依赖1919这样有着线下零售基因的供应链支持。

      在1919供应链的一端,连接着国内几乎所有的酒企;而在供应链的另一端,除了1919直管店、隔壁仓库店、厂商店,我们还能看到盒马鲜生、阿里自营等跨界玩家的身影。

      如果把酒抽象成可以条码化的高价值标品,1919供应链管理平台还可以服务烟草、茶叶等更多的行业。

      1919的阿里妈妈

      随着1919线下门店扩张、线上流量的增长,厂商想要触达消费者,或者进行精准营销,又可以借助1919线上线下的营销推广资源。

      1919数据管理公司被称作玖妈妈,对标的是阿里巴巴的大数据营销平台阿里妈妈。玖妈妈的职责,就是开发、管理1919平台上的营销资源,并通过系统对平台资源定价。
        这些资源包括了线下的液晶屏、DM杂志、灯箱、堆头等,线上则包括1919官网、各种App、公众号等数据化资源。未来,这些资源还包括活动策划、第三方媒体资源、营销数据、消费者大数据研究等。商家可以根据自己的能力和推广需求,选择不同的资源组合。

      资源平台的交易媒介,是玖妈妈独有的“酒币”,不同颜色的酒币,代表不同的使用功能。商家先预存酒币,才能通过系统购买平台上的各种资源,这既避免了人工操作中的潜规则,也为1919带来了大量的预存现金流。

      2015、2016两年,1919数据广告收入都在一亿元左右。

      新零售技术赋能

      2014年,杨陵江在外学习的时候,经常有人问他,1919的系统卖不卖?

      有人想买库存管理,有人想买配送系统,在自己平台上使用。他们看得见1919的平台交易量,也看得见1919技术系统的支持,这些功能是靠大量的实践积累起来的技术架构和运营规范。

      在一次次回答“不卖”的同时,杨陵江也产生了另一个疯狂的想法,自建一个开放平台,让大家都能使用1919的系统。

      到2017年,1919终于把门店前端系统、订单系统、供应链系统和财务系统都SaaS化了,1919积累下的技术架构和运营规范,可以通过信息系统平台和解决方案的形式,赋能给其他企业。
        2017年11月揭幕的6家五粮e店,就是1919技术赋能的成果。五粮液在探索新零售模式的过程中,先后找了IBM、电子科大合作,但只有1919技术管理平台经过了市场验证,并且能够跳过至少两年的开发过程,立即投入使用。

      加上1919门店管理与供应链管理能力的支持,五粮e店可以与1919共享订单、门店与产品服务。

      尽管第一批只开了6家五粮e店,但通过共享1919门店体系,1919的千家线下门店都是五粮e店的服务延展,消费者不论在1919平台还是五粮e店App下单,可以由离消费者最近的1919门店,或者五粮e店进行配送;

      五粮e店不仅销售五粮液产品,还可以销售1919供应链系统里的其他优选精品,这些产品已经到了1919的动销验证。

      2018年3月8日,在上海浦东南路的达晨创投会议室里,杨陵江通过快喝App定购了两瓶葡萄酒,这笔订单正是由陆家嘴东昌路的五粮e店完成了配送。1919技术管理公司的核心价值,不在于服务其他企业过程中的技术服务费,尽管这将是一笔可观而持续的收入。1919技术管理公司将1919的商业运营能力,提炼为了可以沉入更多企业底层、赋能他们新零售实践的商业基础设施。

      叁

      是结果而不是战略

      别人把平台当做出发时的战略起点,1919却把平台看成自然而然的进化选择。

      杨陵江给2018年定的目标是3000家门店、100亿元交易额,到2021年,目标是10000家门店、1000亿元交易额。要在提升规模的同时保持效率增长,1919必须从封闭走向开放,利用类市场的策略,提升各个服务模块的运转速度和灵活性。

      规模小时,企业采用垂直一体化的模式可能效率更高,但当达到一定规模后,平台模式就会在效率上更有优势。不管是海尔的创客化平台,还是韩都衣舍的小团队作战,这两年来大公司一个明显的变化是,为了实现更高的效率,大型组织越来越被解构和微型化。

      1919总部在变小,意味着1919将一些本来可以由总部做的事情交给了别人去做。以前1919总部有商品中心、拓展中心、人力资源中心,现在这些职能全部下沉到了一线。总部只剩下了五个委员会:董事长办公室、财务投资委员会、运营战略政策委员会、人力行政政策委员会和监察审计中心。

      董办负责公司大事决策、董事会召集;财务投资委员会是把各个地方的老总集合起来,所有的决议都要过这个类似“投委会”的机构;运营战略政策委员会、人力行政政策委员会不管人,只负责制定政策;监察审计中心,负责确立方向,监督执行流程。

      像杨陵江这样的强势领导者,以前经常半夜在高管微信群里布置工作、盯任务进度,搞得大家压力都很大。2015年之前,他几乎兼任过公司每一个部门的经理,大大小小的所有事情都需要他来做最终决定。

      现在,他就是要让总部不能管具体的事儿,“不要总是觉得下面做得不好,好像我们在总部就得做得很好一样”。总部就只负责定战略、定政策和监督执行。财务向上收,运营往下放,减少层级,让一线可以指挥炮火。

      在互联网平台格局已定的今天,1919不是要打造一个阿里、腾讯那样的开放帝国。杨陵江要打造的,是一个基于线下优势的服务型平台,而非阿里、京东那样基于线上流量优势的入口型平台。

      2017年双十一前夕,阿里巴巴与1919签署的战略合作协议显然还只是个开始。阿里巴巴+1919,是要在酒水流通领域,打造出一个通过门店能力、供应链能力、数据营销能力和技术能力将线上线下融合的新零售标杆。
    阿里与1919将在物流、新零售、B2B、金融等领域开展合作
        作为一个可以模块化组合的服务型平台,1919的扩张也变得更加容易,既可以同时输出底层平台架构与前端品牌,实现高效地自我复制。也可以只输出底层平台架构,加上新的前台形态,通过赋能其他企业,搭建一个全新的新零售业态。

      经过2017年,我们已经看到了各种关于新零售的落地实践。新零售技术不是专属于某几个行业的工具,它终将和互联网技术一样,成为传统产业升级必需的基础配置。

      1919酒类平台的基因,依然会与酒水流通息息相关,但这个新零售平台的案例意义和影响力,已经不限于此。

      肆

      控住数据的流动

      今日资本创始人徐新说,新零售光卖东西是不行的,还要控三样东西:控货、控店、控心智。传统零售经过多年的充分竞争,早就明白控货和控店的重要性。徐新的话,是说给那些从互联网渗透到线下的零售企业听的。

      我们原来认为,互联网离用户近,但互联网上的用户不是一个完整的消费者。手机离消费者订单很近,但消费者最终要拿到实物商品的时候,还是传统零售最近。不光要占领用户心智,物流、供应链、终端管理的坎一个都少不了。

      互联网企业在向线下渗透,1919平台却在往线上进化。杨陵江意识到,要想真正控好货、控牢店、占领用户心智,1919真正要控制住的核心是数据。数据意味着可以记录、分析和重组,传统的渠道和供应链驱动方式、管理方法等都会迎来巨大的改变。

      曾经在开加盟店上吃过亏的杨陵江,之所以敢重拾隔壁仓库加盟模式,就是因为对酒水类商品的数据化能力,已经成为1919的杀手锏。

      有供应商曾抱怨1919要“搞死供应商”,一箱6瓶白酒,必须打开来一瓶一瓶贴上1919自己的二维码,不能乱了顺序,不然不收货。出现错误的,去了库房不给地方,给钱都不行,直接拉回去。白酒如此、一件十几瓶的啤酒也不例外。

      这是1919从2011年就开始建设的信息系统,当时连O2O的概念都还没有,但杨陵江已经意识到,通过对商品标签的一物一码,就可以进行全流程的数据化管理。这套技术管理平台在不断优化迭代,从过去的进销存管理到全流程追踪,从只服务于1919公司,到现在可以开放给消费者,开放给更多的合作伙伴、加盟商。

      在数据系统中, 所有的产品都是唯一的,每一瓶酒都有属于自己的标签。这种唯一性,打破过去以件、箱为单位对商品进行的管理方法。100瓶飞天茅台,在门店属于一个SKU,但是在信息系统里是完全不同的100件商品。

      1919不只控住了货,更实时控住了货从源头到消费者手中的所有流通过程。

      在传统的零售体系中,要保证模式不走样,品牌商和经销商只能通过控店的方式来下沉市常上游只知道自己卖了1000箱啤酒给某家连锁便利店,但经过了怎样的物流环节,这家连锁便利店的100个连锁店分别有多少实时库存,有多少常温啤酒,又有多少冰冻啤酒,酒水是否会在销售、配送过程中被掉包,统统都不知道。

      即使控住了店,都还不一定能实现品质保真和本地服务。

      但如果每一瓶酒都有一个唯一的数字身份,这瓶酒物理位置在哪里其实并不重要。即使它是在一家没有挂任何门头的小卖部卖出去,但1919依然可以进行全流程追踪,确保产品的唯一性。

      对门店的管控力,不再来自于传统的连锁加盟条款约束、或是直管店的管理制度,而是来自于线上订单的“流量龙头”。和天猫、滴滴等平台一样,不论是直营店、加盟店,还是异业合作店,只有满足1919管理体系和服务标准门店,才能获得更好更多的订单支持。

      也就是说,1919可以给任何一个有1919商品的门店派发订单,这些门店可以通过数据化管理来保证服务标准,而并不需要控制住门店本身。

      1919过去几年的新零售变革,不是简单地将线上线下融合,本质上是对渠道和供应链数据化的过程。但如果没有线上订单的支持,没有线下门店的配送、服务能力,这样数据化的系统只是一套更高级的仓储管理系统而已。

      用户心智呢?

      杨陵江得意满满地说,你可以到成都去问问,现在绝大多数成都人,已经不会再在汽车后备箱放上一箱酒了。只要打个电话,19分钟就能送到,为什么还要放在车里呢?

      “我们改变了一个城市的用户习惯。”

      1919的目标,是要通过更高效率、低成本的平台,改变更多人的用酒习惯,让全国人民都不在后备箱放酒。

      真正的进步,是让用户无法忍受再回到过去。

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