呈贡区是近年昆明发展最快的新城区。区中心一带，呈贡大学城和昆明南站相继落成，密集人流加上交通枢纽的地位，让这里几平方千米的区域聚集了过百家酒店。在最繁华的第七街区，一栋公寓楼被十多家小酒店分租是常事，五花八门的酒店招牌挂满大楼外墙。

　　青鸟艺术酒店是这里最受欢迎的酒店之一。正值暑假旅游旺季，青鸟的入住几乎每天都能爆满。今年6月底，业主谢先生签约OYO酒店2.0模式，原本只是看中OYO给的营收保底，现在看来，接下来能比同期赚得更多。

　　40公里外的昆明城区，佳宝商务酒店位于一条不太显眼的街道上，业主陈女士正在对账，这个月酒店营收超过OYO给的保底金额32%。

　　“加盟模式听过很多，但敢做收入保底的真只有OYO一家。”陈女士表示，“老实说，开始我还担心他们会亏，但结果是，我和他们都赚得比以前多。”

　　巨头入侵、行业萎缩，昆明单体酒店阵痛中转型

　　国家统计局数据显示，2017年，全国限额以上住宿企业收入为3963亿元，同期住宿业整体为5636.6亿元。房间数量方面，全国限额以上住宿企业客房数393万间，同期摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约1700万间。

　　以占行业23%的房间体量，吃掉71%的行业收入——单从每个房间贡献的收入看，连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的10倍以上。

　　营收差距巨大的背后，是入住率的冰火两重天。

　　经历近10年的跑马圈地，中国酒店行业头部连锁酒店平均入住率能够达到80%。相比之下，大量个人经营的中小单体酒店入住率仅为50%左右。运营粗放、管理不善、硬件设施老化一直是单体酒店痛点，当具备资本、管理和品牌优势的连锁集团杀入经济型酒店市场，这本是一场不对等的战争。

　　对于云南的单体酒店来说，市场环境的剧变则雪上加霜。近年，云南省积极推进旅游市场秩序整治，根除“低价团”“购物团”乱象，高压态势下，团队旅游市场逐年收缩，长年依靠旅行社客源的单体酒店大批倒闭。存活下来的商家谋求转型，但无论是品牌、渠道还是运营，单体酒店在散客市场面对连锁巨头都不具备优势，生存环境越发严峻。

　　陈女士十多年来一直从事酒店业，经历了云南酒店市场的种种变化。2010年，佳宝商务酒店在二环边开业，便利的交通区位吸引大批前来云南出差的商务客，线下也能拉到一部分旅行社协议客，生意一直不错。

　　2016年以来，随着大量酒店“扎堆”昆明，加上宏观经济下行和旅游业整治，佳宝业绩显著下滑。到2017年，佳宝入住率只有两成，营收还不到高峰期的一半，扣除租金、人工、布草等成本，业主几乎赚不到钱。

　　“我没事就在附近溜达，最大的感受是个人经营的中小酒店在减少，连锁品牌倒越开越多。”察觉到单体酒店和连锁品牌之间不对等的力量对比，陈女士开始寻求加盟连锁品牌，但60多个房间的体量够不上市面上大部分主流品牌的加盟门槛。

　　青鸟艺术酒店对昆明当地酒店业变化同样有切身感受。业主谢先生是上海人，两年前路过昆明，刚好碰上高铁南站启用，看中这一带的旅游业前景，果断开了两家青鸟酒店。酒店由谢先生亲自负责设计装修，软硬件质量在当地都算不错，加上前期竞争不大，那时候青鸟每天都能满房。

　　2018年中，大量投资涌入周边市场，各式各样酒店挂牌营业，青鸟经营情况急转直下。“哪怕是旺季，入住率也在两到三成徘徊，竞争已经饱和，大家都不赚钱。”

　　OYO一直瞄准的，正是佳宝和青鸟这种“区位好但运营有待改进”的典型潜力店。去年底，两家酒店加盟OYO，通过调整分销模式，加盟半年，佳宝和青鸟的营收、入住率等各项指标都逐步回到前几年的水平。

　　但更大的变化发生在加入OYO酒店2.0模式后。

　　精准控价+线上引流，2.0模式打破单体酒店僵局

　　今年5月，OYO宣布推出“2.0模式”，将以往的合作方式从佣金抽成，转变为向商家提供收益保底、营收超过保底的部分共同分享。与此相对应，OYO更加深度参与酒店的改造、运营和分销环节。保底是市场上常用的销售策略，股票市场有承销商保底，电影市场有发行方保底，但在酒店业，OYO是首个将保底引入的品牌。

　　2.0模式是1.0模式完成“历史使命”后水到渠成的结果。如果说，追求扩张速度的1.0模式解决了单体酒店在巨头面前缺乏规模和品牌效应的问题，那么深度运营的2.0模式回答的则是如何将这种规模和品牌效应转化成真正价值的问题。

　　官方数据显示，目前OYO在全国拥有过万家酒店，合计超过50万房间，覆盖337个城市。按房间数量计算，OYO已经是中国第二大酒店集团和最大的单品牌酒店。依托这张地面网络，OYO快速积累起大量酒店运营经验和数据，其中心运营系统的技术能力和算法精度也不断提高，为2.0模式的重运营奠定基础。

　　由OYO中心运营系统作出的全渠道智能动态调价，是2.0模式一大亮点。单体酒店由于不具备市场信息收集、处理和分析能力，长期以来都根据周边市场大致情况定价，难免一叶障目。

　　以青鸟艺术酒店为例，在加入OYO前，由于对硬件设施比较有信心，酒店的房间均价超过200元，超过当地行业水平近一倍，但酒店实际RevPAR(每间可出租房间营收)并没有达到行业水平。签约2.0模式后，OYO针对其价格较高的情况，结合区域内竞争情况、目标用户消费力，定制出更合理的起步价，同时因应入住率、时段等变量在一天内动态调价，一个月就将酒店平均入住率从5成拉升到9成以上。作为当地酒店协会会长，谢先生的案例起到了示范作用，7月份，昆明南站又有好几家酒店加盟了OYO。

　　2.0带来的另一个重要变化是线上强运营。今年5月，OYO先后与携程、美团达成战略合作，获得两大OTA的流量支持；同时，其在自有渠道会员体系建设上也取得长足进步，如6月OYO酒店支付宝小程序的会员日活动，期间带来的新注册会员就超过15万。

　　借力线上带来的增量，佳宝商务酒店2.0阶段营收相比1.0再度实现翻番。加入OYO前，佳宝平均只有10%订单来自线上，OTA等渠道运营也处于无人打理状态。签约2.0后，OYO人员前期帮助酒店打下的线上运营基础进一步发挥作用。一方面，由于携程等渠道完全实现直连，结合精准控价，酒店来自OTA的订单持续增长；另一方面，OYO自有渠道也不断发力，丰富的会员营销活动不断将酒店线下散客转化成忠实客户。签约2.0第一个月，佳宝的营收超过保底32%，同时入住率拉升到90%，其中来自线上的订单占整体9成，OYO会员订单更占整体的三成以上。

　　由于酒店高消耗、高折旧的属性，设施老化-收入下降-缺乏改造资金是广大单体酒店长期以来面临的恶性循环。因此，除了日常运营，2.0模式也为部分酒店提供专业的硬件设施评估和工程改造服务。据了解，2.0模式的改造时间平均控制在15天左右，最大限度降低对酒店营业的影响。

　　2.0下无“店长”，颠覆性商业模式再次跑出“OYO速度”

　　一组看似矛盾的事实是，2.0的运营架构如此复杂，其在线下的扩张速度却仍然惊人。7月19日，OYO酒店首席收益官朱磊表示，签约2.0模式的酒店已经超过1500家，峰值是单天签约172家，上线2.0的酒店平均入住率提升至80%。

　　快速扩张的背后，是中心运营系统以技术替代部分人力劳动，以及模块化分工的城市团队对传统店长模式的颠覆。

　　在传统连锁酒店模式中，品牌方为了保证加盟店质量，通常会派驻一位店长。店长总管内务、分销、财务等多项工作，管理强度大，人才综合素质要求高，因此培养一位成熟的店长，一般需要5-10年运营经验，这就大大限制了传统连锁模式的扩张速度。单体酒店数量多、分布广、规模小，每家店派一位店长显然不现实，也不必要。此外，店长的人力成本由加盟店承担，对于每月营收不过数万的单体酒店而言，这笔支出也是一个沉重负担。

　　针对这一情况，OYO酒店2.0模式并没有设店长一职，取而代之的，是由OYO中心运营系统管理酒店的控价、收益等环节，以不断学习进化的大数据系统帮助成千上万家酒店找到最合适的定价，同时尽可能减少“人”在复杂运算工作中的参与，提高收益管理的效率和精准度。

　　至于酒店线下的各项需求，则由一线城市团队分工合作解决。这个团队由负责制定保底方案的资产经理，负责硬件设施改造的工程改造经理和负责内部管理事务的区域商务经理等人员组成，由于分工明确，一位线下的OYO经理可以同时管理四五家酒店，效果并不比常驻店内的店长差。

　　相比起1.0阶段，城市团队的各个岗位都因应2.0模式实现了职能转型和技能升级。如工程改造经理以往主要负责门头改造和品牌软装物料铺设，2.0模式下则更关注评估识别酒店的核心硬件设施问题，制定高效合理的改造方案；区域商务经理前身则是亲力亲为处理大小日常运营事务的运营人员，转型后被赋予更大的运营自主权，更加善用管理工具监督酒店落实各项运营规范，提高管理效率。

　　朱磊表示，2.0模式的扩张速度将继续加快，2019年底目标是签约1万家、50万个房间，平均入住率提升至85%。按照低星酒店100元左右的房间均价计算，OYO酒店2.0保守估计未来每年将为单体酒店业主创收100多亿