支宝才：中小银行要通过创新打造长板

　　


　　图为德勤企业咨询(上海)有限公司合伙人

　　新浪财经讯 7月29日消息，由《当代金融家》杂志社主办的“2016年中国中小银行发展高峰论坛暨第五届最佳中小银行评选颁奖典礼”今日在京举行。论坛主题为“转型·竞争力”。德勤企业咨询(上海)有限公司合伙人在论坛上表示未来中小银行转型没必要做成大行一样什么都强，中小银行要通过创新打造长板 ，短板通过协作联合的方式去补足，要把某一样或者某几样做到极致我们才能够获胜。

　　以下为嘉宾发言实录：

　　支宝才：各位朋友，大家上午好。我想从战略层面和业务层面谈一下对中小银行机构如何进行创新的一些研究的成果。

　　我一直在从事银行业的战略咨询服务，跟很多银行进行过类似的合作，我对国内银行在转型创新中碰到的这些痛点问题挑战深有体会，很多时候我们谈转型创新，说容易但真的做的时候很难，利用我们的经验跟大家做一个分享，谈一下国内银行在做转型方向中的一些可能的方向和思路，希望能够对大家有所借鉴。

　　第一方面，银行面临压力真的是越来越大，银行目前面临的几个方面的压力，第一个是我们整个宏观的环境带来的压力。另外我感觉主要是金融市场改革，我们叫金融市场化给中小银行机构带来的压力，这个图实际上是在讲说我们中国整个的银行的利差，跟美国银行利差的对比，我们看到说美国70年代末80年代初实施利率市场化以后经历一个很痛苦的阶段，就是银行的息差有个急剧的下降，并且这个过程维持了十年，当然现在整个经济环境跟过去有点不同，但是我们也可以预期到，随着中国整个的金融市场化，利率市场化之后中国也会飞快的进入低息差的时代，这样子对我们传统的赚息差盈利的方式会带来极大的挑战。

　　第二方面，我们还面临跟美国不同的压力，现在整个金融互联网化之后，带来一个竞争形态的变化，就我们中小银行来讲的话，我们首先面临着比较大的金融机构的一个竞争，比如说我们无论是城商行还是农商行，城商行可能直接面临着大行股份制，农商行即使你在三线包括镇上的网点，也面临邮储也要往下走，包括阿里也要往下走。另外我们在资产端特别是支付端我们面临着新金融的很大的挑战，我们现在年轻人去买一个东西，他虽然可能是用你的你存在银行里的帐户的钱，但整个过程中银行是没有出现过的，通过微信，通过支付宝，通过第三方的渠道就已经支付掉了，银行只是提供了一个后台的金融服务，实际上跟客户的接触已经脱离了。从资产端也是一样的，就现在很多的第三方的财富管理，包括民间的这种借贷也在侵蚀我们中小银行的市场。从负债端，比如现在各种财富管理机构，有第三方的、也有其他的像证券、信托、基金、保险都来竞争我们的客户，所以我们是说既面临着整个经济跟金融环境的急剧的变化，又面临着前所未有的一个竞争压力。

　　从我们整个大的转型的方向来看的话，我们中小银行，大家看这个图左下角，我们首先客群也比较单一，比如我们的客户结构、客户分布的区域都非常单一，我们提供的服务包括我们经营的区域也是很狭窄的，我们将来怎么去生存？作为银行来讲，实际上我们只有两条路来走：

　　第一条路我们讲的就是说你要成为一个客户专家，就你能不能在某些客户，当然可能是很多客户里面获得跟别的银行不一样的认可度跟不一样的专业能力，这是一个纬度。

　　第二纬度说我们要成为一种叫业务的专家。国内像腾讯的像阿里系的我们说网上的银行，他是强调说我通过一个渠道，我虽然可能在产品服务中心不强，但是我在覆盖度上我很强。实际上我们将来对中小银行我们转型也就两条路，要么我们能够在深度上能够下去，要么我们在纬度上能够拓展出来，但是我们转型容不容易？实际上很难，这个数字是我们去年给一家银行机构做转型战略时候的一个统计数据，当然这家银行可能不能代表行业，我们就问他你认为转型难在哪里？

　　我们调研了所有高管，他排名前三的答案，第一就是人才，他们认为我们想法很多，但是我们没有人干这件事情，人才他认为是转型第一大困难。

　　第二是体制机制，因为我们区域性银行大多数在体制机制上都有很多限制，我们应该是绝大多数无论从我们的管理的方式上，包括我们的股东，我们的上级单位，包括我们监管包、地方政府对我们有很大的影响，很多银行认为体制机制是限制我转型的重要因素，我没有办法向民营银行或者互联网银行这么快。

　　第三是理念文化，缺乏一种转型创新的理念文化，就是不知道如何转型。

　　第二个我再看一个，新金融新经济在互联网时代下给创业性机构特别小机构带来的机会，我认为远远大于挑战，所以我们对转型要保持乐观，但是我们可以讲我们银行机构不是一张白纸，不能像互联网机构一样从头开始创新，但是我认为我们小却有小的优势，可以更好地转型。

　　接下来怎么去转型创新？我总结了四点，在互联网时代转型创新的切入点。

　　第一个就是我对“新客户”的“新洞察”，为什么这两个新呢？我们对我们客户的了解，远远比我们认为得要少的多，举例来讲，我们对客户理解都是静态的，现在40岁的人跟十年前的40岁的人在行为习惯在偏好上是完全不同，为什么会有以上的变化？因为我们现在人群的更迭不止是年龄，他们学会了很多互联网的东西，去网上购物网上转帐，去用互联网去管理他的资产，网上炒股票，网上去做一些其他金融服务，但是如果你再回到十年前，他在40岁的时候跟我现在的习惯有可能完全不同了，但是我们银行是静态的，所以我们是没有跟上我们的客户，就是我们的客户实际上每天都是一个新客户，但是我们银行实际上还是停留在老的观念上，我们没有把新客户能够去及时的更新。我们对互联网化时代的人的行为我们缺乏一种洞察力，我认为这个是互联网化时代之后我们转型的第一个需要思考的转型方式和改变，就是我们要动态的去看我们的客户，我们要用新的思维去洞察我们的客户，而这个洞察恰恰是大多数金融机构不具备的。

　　第二个就是我们持续快速的微创新，我们讲的很多的转型突破难点在哪里？我们看到别的行的交易平台很棒，看别的行网点建设很棒，看别的行电子渠道体验很棒，我们说我们也要建，但是我们真的做不到，实际上我们恰恰是说在互联网时代有个新的趋势，我们很多事情不需要一步到位。微信从诞生开始到现在，实际上每天在做改变，因为互联网化时代现在我们的技术可以支撑到我们去做一个叫持续的迭代，未来也可以在我们很多的领域我们做持续的迭代，我们认准我们转型方向之后建立持续迭代的能力，我们认准一个产品的方向我们要基于客户不断的洞察，我们根据我们的产品营销属性，根据我们产品的方式，把我们的产品做成极致，这样我们就可以取胜，我们没有必要一下子做成一个在行业里面拿出来就把银行震住的产品，这是我们互联网时代创新的特点，这是我们要思考的。

　　第三个是资源的整合，现在社会变成协作的时代，我们很多东西实际上都不是一个机构完成的，成功的企业都是说我们谁能够整合更多的资源，我把握的是客户，现在真正成功的都是所谓的平台，看谁能够整合最好的资源。无论是技术上还是谈判成本深还是实践理念的转变上都比以前好的多，就是变化每天在发生，所以我们认为未来实际上还是比着资源整合的能力。

　　第四个就是通过创新，这跟第三点是匹配的，我们未来中小银行转型没必要做成大行一样什么都强，我们要做成一样或者两样强，这是很重要的理念，我们要打造长板，我们短板通过协作联合的方式去补足，但是我们要把某一样或者某几样做到极致我们才能够获胜，所以说我们在互联网时代的创新，就跟过去传统的我自己制造一个产品，要有很强的技术，我要有最好的人，我要快速的推广，我要在行业里面一下子获得轰动效果，这个时代已经过去了，现在的时代要强调新洞察，出于创新，我们的协作整合能力，打造长板，这个时候互联网时代我们转型创新的这四套原则，我们中小银行未来转型要把握这个原则，我们思考我们怎么去转型。

　　要去怎么创新呢？实际上具体操作中有很多案例可以讲，但是我结合我近几年给银行服务的经验我给大家提几条，不一定完全适合我们每家银行，但是我认为说起码从短期来讲我们可以做到，并且我认为也是代表未来的方向，也是结合刚才讲的四个原则。这个模型是我们德勤的一个资产，我们德勤的一本书讲的是企业创新的纬度和方法，这个我不展开。我结合银行讲一下我，第一个刚才讲的打造长板，我讲一个例子，美国一家银行叫安快银行，安快银行他现在有接近三百亿美元，他靠什么取胜呢？他不是说我去靠网银，直销银行这种模式，互联网手段，他是把他的网点服务做到极致，他的产品极简，他的网点不是很好，但是他在服务上学几个，一个是学星巴克的体验文化，第二个他去学开放式的经营方式，他把网点开在社区，他把客户服务到极致，结果他在美国他的单点的客户盈利率是全美平均水平172%，其他的所谓产品丰富程度都不是很强的，大家有机会可以去看一下。

　　我认为我们可以去思考另外一件事情，就是差异化经营，实际商业银行经营很多方面，举例来讲，比如说能不能在某些方面把成本做的最低，能不能在某些方面我把风险管理水平做的最好，能不能在某一方面把资产的效率做的最高，思考怎么提高我的效率，银行怎么把我们的资本能力，把我们的成本，各个方面去思考我们怎么经营，这样的话我可能在定价端能力不强，但是我在经营端能力强，我一样可以获得很好的资本回报，这个也是我们小银行去转型的一个突破点。