最近两年里互联网行业的马太效应愈发明显：头部企业越做越强，敢于创业的人越来越少。如何与行业巨头同台共“舞蹈”? 在To B市场，一直以“中立”形象立足行业的国内第一家上市的云计算企业优刻得UCloud有一些打法值得借鉴。    从增量市场中寻找机遇，科技驱动带来巨大市场空间。　　

　　最近几十年里，一些大的技术趋势带来了很大的增量市场。我们过去解决了人与人的链接，现在要解决物和物的链接，以及互联网带来供给侧的变革。

　　选择商业模式重点要看增长模型，需要想清楚多个方面的问题：如何实现快速增长?用户为什么愿意付费?最终如何进行盈利?创办企业要看到最终路径是什么?能够创造的价值是什么?

　　在最近的几次公开演讲中，UCloud 联合创始人华琨谈到，创业项目一定要做增量市场，因为存量市场存在惯性和惰性，有很多供应商，一般很难发生大的改变。云服务就是如此，很多人了解了云技术的优势，还是不愿意去迁移，因为迁移会增加投入和消耗。在这些情况下，创业者需要发现技术的进步、模式的进步，并抓住用户变化带来的一些新机会。

　　创业时需要想清楚是“做生意”还是“做产品”?创业者在初期为了存活下去，会接受一些能快速得到回报生意，但企业往后期发展的时候，就需要考虑清楚自己究竟要做什么。

　　优刻得在创业初期，第一个项目是关于私有云业务，利润三百万。接着第二个私有云项目客户报价一千万，但在深思熟虑后优刻得选择了放弃。因为私有云的项目，短时间会发展得不错，但私有云已经开始暴露出一些问题，比如定制化要求太多，产品无法标准化，而且打磨和复制极其困难。优刻得选择公有云之后，虽然前期用户很少，利润也不多，但是产品是能够标准化的，并且可以快速地成长，为后来的发展做好了铺垫。

　　分清楚销售导向还是产品导向，两个方向对应到不同的方法上。

　　做 To B 创业经常会遇到灵魂拷问，比如投资人最喜欢问的一个问题是，“你的产品、赛道如果 BAT 做了会怎么样?”而创业者自己最常问自己的是：我们的目标市场到底是什么，行业痛点是什么，到底能创造什么样的价值，有哪些玩家已经参与?另外产品和解决方案有什么特色?

　　要回答这些拷问，并不容易，说到产品特色，很多 To B 的企业在杀出赛道之后，会不可避免地会走向同质化。

　　对于 To B 创业者而言，本质上必须回到用户和产品的核心话题，从行业中发现痛点，最后推出针对性的产品和解决方案。但这个过程中也有很多挑战。比如团队中应该是谁来挖掘用户需求?创业初期通常不会遇到这个问题，但团队在进行扩张时，产品负责人和销售之间就会出现模糊地带。很多产品负责人是技术出身，考虑问题多是从技术角度出发，但其实产品需要从用户的角度去思考问题。这对产品负责人是很难跨越的鸿沟，为了更好地发展，产品负责人必须走出这一步，去承担起用户分析的职责。

　　另外的一个挑战在于，许多创业者在销售领域遭遇了很多滑铁卢，公司招了很多外企的销售，但最后都“阵亡”了。这是一个共性问题，为什么发生这种情况呢?

　　在UCloud 联合创始人华琨看来，根本的问题还是出在产品上。销售在外企时业绩很好，说明他们是有能力的，但在 To B 创业阶段，如果产品还没有打造好，就过早地引入了一些成熟的销售，或者负责人和销售的责任没有划分好，就会出现产品卖不动的问题。最好的情况是产品负责人是技术出身，因为 To B 环境跟 To C 不一样，最后技术负责人转变为产品负责人，需要从用户中了解需求，并且把它实现和打磨，这应该是必须要履行的职责。    创业者要跟巨头规避正面竞争，做好差异化竞争。

　　在优刻得UCloud 8年多的成长经历中，难以避免地会与巨头形成竞争，如何在巨头压力下茁壮成长，优刻得总结了一些经验。

　　在以往的分享中，华琨谈到，因为企业的竞争无非是运营效率的竞争和战略的差异化，有很多行业，最终都会发展到规模竞争。如果选择做同样的事情，最终一定是规模、成本、效率的比拼。而对于一家创业公司，必须要创造出不一样的事情出来，其本质上就是规避竞争、进行取舍。做差异化比较重要的地方在于找准用户的目标，有几个可以借鉴的技巧：

　　(1)要选择一些行业相对分散的领域;

　　(2)行业健康并可持续发展，对互联网金融了解需要足够透彻;

　　(3)要选择巨头相对看不上的领域，不会弯腰来做的领域;

　　(4)要选择跟巨头业务有冲突的领域。

　　比如，最近优刻得较关注传统的教育市场，这是个非常分散的市场，中国有几千所高校，产学研是一个大的趋势，在科研领域需要用到大量的高性能计算。但这些高性能计算的提供者，多是硬件提供者或者是超算中心，都存在很多问题，价格贵、模式不灵活。

　　在经过调研后发现，这些领域最大的玩家不是巨头，而是一些比较小的创业公司，这个市场总额加起来几十个亿，但对创业者来讲是很好的机遇。    分析中外企业服务创业环境的差异，思考商业模式，对目标市场进行选择

　　在美国有很多 SaaS 和 PaaS 公司，其市值达到了几百亿美金，而中国没有出现一家超过百亿美金的同类公司，美国企业云服务公司的成功为何很难复制?

　　这里必须提到中美企业之间的巨大差异，虽然两国都有 3000 万的中小企业，但是中国中小企业的付费能力和意愿非常薄弱。有数据统计，国内愿意付费的中小企业大概只有 10 万家。

　　另外中国 500 强的结构截然不同，美国的 500 强和中小企业除了规模上、管理结构上有差异外，还是有许多共同点，但是中国 75% 的企业都是央企和国企。美国很多的企业、创业公司能进入一些大的公司，但中国的 To B 创业企业进入大型的国企和央企，难度完全不一样的，因为这里面的决策流程差别很大。许多技术型创业公司，倾向于服务大型企业里面的 IT 部门，但通常 IT 部门属于公司的成本中心，不会有太多预算。而且 IT 预算一般付费给硬件，很难将其改变为向软件付费，在中国的大型央企国企中更是如此。

　　根据以往经验，在寻找客户的时，最好是要寻找有资金实力的，而且要想办法帮助客户挣钱，而不是帮客户如何省钱。最近一些做得好的创业公司，就是改变了传统的策略，面向的不是客户公司的 IT 部门，而是销售部门。这些营销部门手上掌握了大量费用，而且完全可以按照效果来付费，所以为较小的、有技术的创业公司提供了机会。

　　如果要做企业服务的话，除了看美国的一些企业的技术以外，还要思考一下中国的企业环境，需要具体到企业哪一个部门、哪一个人，思考的问题包括：付钱的人愿意不愿意付钱?他愿意付多少钱?他愿意为什么样的场景、什么样的软件去付钱?

　　其实这背后的核心重点还是要去思考商业模式，对目标市场进行选择，最终能够让产品能实现快速地复制。    To B销售法则，一切的前提是产品需要足够过硬

　　最后，在UCloud 联合创始人华琨的经验分享中谈到，对于 To B 创业者来讲，销售往往切入的是新的领域，这时底层逻辑还是帮客户创造价值，帮他们解决具体的问题，如果这个问题没有解决，销售所建立的关系是个空中楼阁。

　　如果 To B 去打标的话，需要清楚基本的入围要素、控标要素，还要回到产品本身，销售首先要解决的是产品，要先解决客户的具体业务问题，这样才是真正建立了关系，剩下才是客情关系的维护和巩固。很多外企的优秀销售业绩好，是因为售卖的产品非常过硬，能够让用户信任，并且可以解决用户的问题。