TNGA落地 低调的丰田正在引领一场汽车革命

　　广州车展，丰田展台，笔者问一个外国媒体：“你觉得凯美瑞怎么样？”那位朋友说：“它很好，但很无聊——不过我是指旧的那款。”笔者接着问：“那第八代车型如何？”“虽然我仍然会买奔驰和奥迪，但不得不说，它有了翻天覆地的变化。”他是《法兰克福汇报》的记者，关注汽车行业超过15年。

　　不论是国内外媒体，抱以与他相同看法的人有很多。对于丰田TNGA架构下的首款产品，是否愿意掏钱买单另说，至少它赢得了业界的一致尊敬。

　　    

　　细想一下，这种尊敬应该不仅来自于对产品的肯定，更应该是对丰田有“不断求变”甚至“重头来过”的勇气表示敬意。

　　与人们对丰田产品“低调、沉闷”的刻板印象不同，这家企业本身则是拥有以“年轮经营”为基础，并“积极求变”的特质。

　　作为全世界最大的汽车制造商，拥有80年历史的丰田汽车实际上完全可以按照原有的轨迹走下去，它仍将是全球汽车业的巨头，也仍然会有千万辆级别的销量。但即便如此，丰田从未固步自封。

　　“务实”使丰田逐步踏上巅峰

　　从精益生产(TPS)开始，丰田就引领了全球制造领域的风向。

　　以交付时间为基准对生产排序进行倒推的“及时制”以及以机器能够自动防止坏件流入下一环节的“自化”目标构成的精益生产体系被许多同行所借鉴。丰田的这种精益化生产并非是指某种生产方式，而是从设计到生产再到质检甚至人员管理上所有业务的涵盖。也就是基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，这也就是TPS的精髓。

　　TPS的惠及面已经超出了汽车行业本身。眼下耐克、英特尔、优衣库等企业均借鉴精益生产的模式。

　　创造了精益生产的丰田达成了“全球第一车企”的成就，并连续保持了数年。而即便被大众集团以及后来形成的雷诺-日产-三菱大联盟虎视眈眈，并被前者超越之后，它仍然是全世界盈利能力最强的汽车制造商。

　　这也得益于丰田“务实”与“注重细节”的经营之道——年轮经营——木质长太快了，必然松散，企业就像树一样，要打牢基础，稳固地、健康地成长。

　　而“年轮经营”的另一个奥义是：不断地思考不足，之后厚积薄发。据资料记载，丰田从2009年开始思考如何在原有的“精益生产”理念基础上更进一步优化成本、提高生产效率，并制造出更好的汽车。丰田因而提出了TNGA理论。

　　TNGA是丰田的涅磐重生

　　TNGA可以看做是丰田对造车理念的进一步升华，也是丰田在汽车行业巅峰的位置上“重新涅”的一项举动。

　　    

　　从今年的上海车展开始，丰田TNGA架构开始正式导入中国，并进入全球化布局进程。

　　TNGA不是一个特定的平台，而是丰田一个全新的体系架构，甚至可以说是丰田生产理念的转变——它将提高汽车的基本性能，提升产品竞争力，并制造出“更好的汽车”。

　　可以说，TNGA是丰田精益生产的升级。

　　丰田从一开始就谋求长期发展，繁杂的生产线使得这家企业在解决任何一个问题时牵一发而动全身。因此，当全球汽车制造商们开始普及“模块化平台”降低成本、日元升值等压力下，丰田推出的TNGA架构就是它针对自身发展瓶颈做出的一套重新制造汽车的综合解决方案。

　　因此，它绝不仅仅是一个“平台”。 它的复杂程度和涵盖范围远超大众的MQB或者是宝马的UKL平台。

　　TNGA带来的改革是从人员到机器的变化。在丰田企业内部，新的架构将及时的向生产部门更快的反应市场的诉求，以此来提升企业沟通效率，降低人员成本。

　　从消费者最关心的产品层面而言，TNGA架构下丰田将对产品性能的七个方面作出改变。分别是零部件通用性、动力性能、燃油经济性、外观设计个性化、车身结构、底盘重心、以及成本把控。

　　具体来讲，就是：

　　1、燃油效率提升20%。

　　2、设计上，摒弃过去一贯的“保守中庸”理念。这从第八代凯美瑞、第四代普锐斯、以及丰田C-HR等车型上能够明显感受到。

　　3、利用激光螺旋焊接打造全新的车身结构，整体刚性提高了30%-65%，提升安全性。

　　4、通过对大量零部件的重新设计，使得它们体积更小，在车内摆放的位置更低，实现低重心，提升操控性。

　　5、在底盘、悬挂等部分进行灵活的零部件共用，将汽车生产成本缩减20%。同平台车型使用的通用化零部件率最终达到70%甚至80%。但同时，消费者直接能看见的中控、内饰等零件则是“因车而异”的个性化设计。

　　实际上，这些产品层面变化来自于背后更深层次的对体系和制造流程的重新梳理。比如，TNGA对进行了67年之久的CE制度进行改进，缩短研发周期和研发成本，使资源进一步被利用，集中最佳资源、机动性等来提升某一环节的速度效率，从而为有竞争力的产品做最大效率的工作。最直观的一个例子就是，流水线工人一道安装AT换挡杆的工序原本需要移动10.6米才能完成，如今同一道工序只需要移动2.7米就能完成，极大提高了员工的生产效率。

　　    

　　另一方面的梳理是根据产品重新划分人力资源。TNGA架构下，组织形态由按全球区域划分转变为按汽车种类划分：小型车、中型车、商用车以及高端车。各种类型的产品由各个“子公司”负责组织、开发、生产和销售，从而增强灵活性、执行力和竞争力。比如，最新引入中国的第八代凯美瑞就是由丰田中型车子公司(Mid-size Vehicle Company)开发的。

　　最重要的一点是，优化投入方式。TNGA构建的模块化生产可以让初始投入减少40%，生产成本减少20%。优化的成本继续作为投入到研发中，从而在产品性能与配置上平行对比时超越竞品，长期来看将与对手拉开越来越大的差距。

　　从TNGA开始，丰田的“年轮经营”之道达到了一个新的高度。难以想象，丰田TNGA架构将会推到原来多少的固有体系；更难以想象，丰田思考琢磨出这套从零开始的构造改革进行了多少研究。

　　事实上，丰田在汽车行业的领先地位远不至于让它需要在当前就进行如此巨大的变革，而这家时时都在自省的汽车制造商并不想亡羊补牢，它更喜欢未雨绸缪。换句话说，丰田认为，与其等待下一场革命的来临进行被动应对，不如主动掀起一场革命。