华晨除去合资品牌两手空空 产品体系被指混乱

　　十多年前，研发自主品牌，华晨依赖外力；十多年后，研发新品牌新车型，华晨仍然如此。除去合资品牌，华晨会发现自己两手空空。它把握趋势总是要慢一拍，它寻找突破路径总是要落后同行一个周期，在泥淖中缓慢踏步，在依赖中宣告自主，最近十年，是华晨失去的十年。

　　逆势上扬、扬眉吐气，无论华晨如何宣传自己的销售，都无法掩盖一个事实：华晨宝马是整个华晨的利润奶牛，而旗下的中华和金杯两个自主品牌正在边缘化，十多年来依然孱弱。

　　2014 年，华晨全集团实现销售收入1507亿元。这其中华晨宝马的贡献远远超过千亿元。中华销量仅为14.12万辆，与2013年同比下降33.87%。在国内的市场占有率为0.72%，排名在35位。

　　作为当代最早的自主品牌之一，中华品牌成立至今已有13年，却变得像是个“鸡肋”。它有先发的“高端品牌”优势，也有宝马的光环加持，却始终都没有一款真正的高端车型，品牌也没有“高端”上去。

　　而对合资企业华晨宝马，华晨的话语权越来越弱，所享受的技术溢出也非常少。合资11年，直到2014年才有实质性的技术扶贫。华晨今天的尴尬，源自于对市场反应迟钝，也源自于独立能力缺失。现在，华晨又启动了一次从高端破局的谋划，但在内外交困下，它的前方有曙光亦有痛苦。

　　战略：从高端入手

　　“2018年，华晨汽车将进入世界500强。”执掌华晨将满十年，祁玉民对华晨的未来继续憧憬，也在对自己的未来继续施压。到2019年，这位华晨的董事长兼总裁就60岁了，也到了退休的年龄。

　　3月27日，抢在上海车展前，高端品牌“华颂”的首款车型商务车“华颂7”宣告上市，以23.77万元的起始价开卖。发布会上祁玉民讲了华晨未来5年的计划：营业收入突破3000亿元；打造高端品牌；掌握核心技术，制造安全、环保、互联互动的汽车产品。而华颂7正是华晨冲击世界500强的第一级台阶。

　　“华颂7会改变中国MPV市场的格局。”祁玉民向记者表示，它就像当年的中华骏捷一样，一上市就改变了自主品牌没有高端轿车的格局。中华骏捷曾是寄托了自主品牌崛起理想的一款车，它身上凝聚了整个华晨自主品牌业务的起起落落。

　　骏捷的故事要从一个风雪之夜讲起。

　　2005年12月28日晚，风雪交加。大连副市长祁玉民接到省委通知，第二天赶到沈阳报到。一到沈阳，他立即被派往华晨挑担。当时的天气正是华晨经营局面的真实写照。2002年至2005年四年间，整个华晨累计亏损了28亿元。

　　2002年辽宁省政府接管华晨。8月份，华晨发布自主品牌中华汽车以平息乱局，尝试打开新局面。凭借前期的大量市场宣传和投入，当年售出8000多辆，2003年卖出2.5万辆，盈利两千多万元。但从2004年开始，华晨内部开始了频繁的人事变动，导致中华轿车全年销售仅1.09万辆，同比下降了57%。2005年，国产轿车销量同比增长21.7%，中华轿车销量同比下跌了33.9%。

　　这四年华晨走马灯似的更换了几任领导人，都无力将华晨拉回曾经的高速发展的轨道上。在刚刚加入WTO[]头四年，中国汽车市场经历了爆发性增长。可是华晨错过了。它像是被戴上了枷锁，踯躅不前，错过了最好的规模扩张机遇。

　　在2006年3月18日，中华新车型骏捷在北京人民大会堂宣告上市，这是祁玉民在华晨的第一场战斗。

　　骏捷的配置当时被称作是中级车的标杆，业内预计骏捷的最高售价会在15万元。但是祁玉民说，只卖8.58万元，最高12.88万元。骏捷缔造了“超高品质、超高性价比”的传奇，被称作是“小宝马”。两个月内，骏捷收到3万辆车的订单。上市后，各个经销商那里常是没有现车可提，只能预订，大概3个月才能提车。

　　骏捷高品质、高性价比、高起点的产品形象洗刷了消费者对本土汽车的惯性认知。从上市直到2007年，骏捷一直都备受市场追捧。祁玉民一举扭转了中华品牌的颓势，将华晨拉出了泥潭。

　　可惜，之后的中华汽车开始走下坡路，八年内持续亏损，只有2012年有了2000万元的盈利。作为当代最早的自主轿车品牌和唯一“中高端自主品牌”的中华汽车，渐渐被其他自主品牌超越。2015年2月份，华晨销量仅为10633辆，包括中华与金杯两个品牌。在国内汽车企业销量排行仅列第29位。相比单个车型就可以月销万辆的自主品牌车企，华晨被抛开了太远。

　　乱局中用“高端”概念标新立异，用新品牌打开新局面。中华品牌的上市与华颂的上市何其相似。当前，与其他自主品牌继续冲击轿车市场不同，华晨希望通过在MPV这一尚未成熟的市场率先布局高端车型，形成品牌优势，从而整体提升自主品牌板块的竞争力。规划中，华颂还将推出高端SUV和高端三厢轿车。用祁玉民的话来说，华颂对于华晨就像雷克萨斯之于丰田，华晨要把华颂打造成高端自主品牌。

　　华晨骨子里是骄傲的，早期的自主品牌奇瑞或吉利，还有现在的长安，都是从低端车切入市常而中华品牌却从设计之初就具备高姿态，要打造中高端轿车，从高端入手市场，与合资品牌一拼高下。

　　10多年过去，中华汽车从舞台中央滑落到边缘地带，彻底失去了问鼎自主汽车第一品牌的机会。它是在中国汽车市场爆发前准备最充分的自主车企，却是早早地失去了和丰田、大众分庭抗礼的机遇，这样的机遇可能再也不会有了。

　　所有人都在问，中华品牌在短暂的掌声后快速“堕落”，这背后到底有怎样的原因？

　　点评：国内产业环境下，自主品牌依靠产品品质的提升，依靠在价格与市场定位上寻求突破是可取的。华晨将自主品牌高举高打是一个有效的破局策略，但是真要做“高端”品牌，华晨撇不掉自主品牌的低品质认知，更难以挤进外资品牌垄断高端车市常

　　产品：缺少支柱车型

　　无论是品牌铺垫还是资本实力，华晨的自主品牌起点都很高。华晨是最早上市的自主车企，在1992年就到美国上市了。当前，它拥有4家上市公司。这样一个产业链完备的汽车集团，它的自主品牌为何会走入低谷，持久徘徊，迟迟找不到突破口？

　　或许，中华品牌的产品，无法支撑起一个“高端定位”。2007年后的华晨，似乎从来都不知道消费者想要一款什么样的汽车产品。

　　华晨自主产品的乱，主要体现在：产品体系乱，市场定位与消费群错位；产品更新落后于市场趋势；车型风格不统一，“山寨”色彩浓重。

　　首先，产品体系乱。中华品牌的乘用车系列目前有H330、H530、V5、尊驰、骏捷、酷宝、骏捷FRV、骏捷Wagon等等15款车型。其中，尊驰是最早的车型，不温不火，比重较校骏捷是当中最成功的车型，剩余的其他车型则多是骏捷的“派生品”。骏捷这个名字被滥用了，定位于低端车的骏捷FSV、骏捷FRV、骏捷Cross陆续上市，直接拉低了骏捷的档次，干扰了消费群对目标车型的选择。在消费者的争议声中，骏捷车系逐渐被市场冷落。

　　其次，产品更新缓慢，产品缺乏新意，与时代的节奏有些脱节。例如H330这款车在中华品牌中算是重点车型，然而上市以来，H330从来都没有进行过升级换代。包括尊驰、H320等多款车型都是如此，上市之后基本没有进行过更新换代，陈旧的外观以及内饰配置，再加上落后的动力总成，市场反应寥寥也就不足为怪。上市快4年的H530，迄今也是没有换代的消息。2014年的北京车展，其展出的新款H530，亦仅是在外观上做微调，动力和内饰并没有作出大幅的改动升级。

　　近几年来，华晨在新车型方面的动作少有亮点。在北京、上海乃至广州的全国性车展上，业界几乎看不到华晨有什么新产品出现。酷宝、骏捷FRV和旅行车等车型，还都是本世纪初确定的产品计划。

　　再次，产品造型设计乱。H330、H320分别是在骏捷FSV和骏捷FRV的基础上改进而来。但H230和H220却放弃了中华汽车传统的造型基因，内外造型上几乎没有家族设计特征。或许，华晨是想来一次“创新”，可惜这两款车并未将中华品牌拉到市场需求的前沿。

　　H530则又披上了宝马的外衣，外界对此便有了“山寨”的描述和质疑。中华轿车有些喜欢在自主车型上加点宝马元素。这一点从命名上就可以看得出来，530很容易让人联想起宝马530；如果只是名字相似也就罢了，偏偏产品的设计也有点山寨宝马：前脸双肾格栅，天使眼前灯……2014年H530一共售出了8939辆，同比下跌49%。

　　中华品牌连年亏损，已成包袱。华晨在2009年从华晨中国、金杯汽车回购了相关股份，将中华汽车从上市公司剥离。之后，两家上市公司2010年的业绩马上成功扭亏。

　　而金杯品牌也有跟不上市场节奏的问题。2012年6月，华晨和重庆地方企业合资公司，授权金杯品牌微型客车的生产销售。2009年中国汽车下乡政策刺激了众多自主品牌推出微客项目，但在2010年政策退出后，微客市场急剧下滑。奇瑞、力帆、东南、海马等自主品牌的微客项目都已面临退市局面。一方面，华晨是逆势而行；另一方面来看，华晨是后知后觉，错过了机遇，放慢了进度。

　　整个华晨的自主品牌最大的一个问题是，各个领域都缺少支柱型的车型。中华负责乘用车，金杯负责商用车，再加上新出的华颂品牌负责高端商务MPV。但是，在每个细分市场，华晨都没有强势的支柱车型。

　　再看其他自主车企的主打车型销量：长安汽车的逸动月销量有1.5万台左右，吉利汽车[微博]的帝豪三厢月销量则接近两万台。可怜华晨所有的自主品牌月均总销量不到1.2万辆。

　　在最热销的A级轿车及SUV市场，中华H330及中华V5也不过月销4000辆左右， 其余鲜有销量达到行业平均水平的车型。由此可见华晨在单车成本上面临着巨大的压力，利润率低下也就不足为怪了。

　　混乱的产品体系，加上较弱的产品竞争力，直接将中华、金杯拉向持续亏损的境地。

　　点评：其他自主品牌在各个细分市场飞速发展之际，华晨的步伐显得有些缓慢，产品线和体系没有明显提升，品牌向上力较弱。在如今的市场上，几乎很难再现捷达、桑塔纳那样长盛不衰的车型。对大多数汽车厂商而言，新产品就是企业的新引擎，尤其是在自主品牌身上体现得特别明显。

　　品牌：重蹈他人覆辙

　　“在中国谁会开自主品牌的车？”

　　“有钱人开宝马，没钱的开中华，想赚钱的开金杯。”

　　2013年，中央电视台“年度经济人物”论坛上，祁玉民巧妙回答主持人的刁难，身后一片掌声。

　　按照祁玉民的设想，中华汽车最直白的定位解释是：高性价比的中高端轿车。既然产品对品牌的支撑乏力，品牌从“中高端”跌下来也就不足为怪了。

　　华晨做高级自主车的想法有其原因。在1997年中华轿车设计之时，国内市场家庭购车比例只有30%左右，中华轿车就没有专门针对家庭用户进行设计研发。5年后，到了中华轿车上市的2002年，家庭购车比例就达到了60%，2003年超过了70%。

　　这段时间偏偏是华晨所有权的争夺阶段，内部纷争决定了中华是一个早起晚到的自主品牌。面对急剧的变化，中华汽车根本无力做出重大调整，也只有继续坚持商务用车的风格，并以此制定营销策略。祁玉民初期中华轿车大卖，但实际上70%被个人家庭买走，商务用车的市场定位与实际的购买群体形成了错位。

　　中华汽车在上市销售的13年中，少有盈利的年份。尽管它的销量从长期看也一直在增长，但其他人都挣钱，中华却在亏损，而且亏损额度越来越大。随着市场对内在品质的充分了解，中华轿车的不少固有缺陷暴露了出来。后来，中华又开始到家用转型，却仍是慢了一个节拍。

　　现在，华晨推出华颂，且准备布局华颂C级轿车，这无疑默认了中华已经变为了一个中低端品牌。所以，祁玉民说出“没钱的开中华”这样的话，虽然是与宝马来对比，却也是中华品牌段位的正常表述。

　　而“华颂7”能给华晨带来一个新局面吗？

　　一汽重整红旗品牌且定位于高端，最终曲高和寡；长安汽车暂缓高端品牌计划，专注品牌知名度和规模效应。两个国企一正一反的案例在前，华晨仍然要高调地给华颂定位“中国人自己的世界级品牌”。添一个新LOGO解决不了本质问题。一个没有消费者基赐历史文化积淀的品牌，定位高端难免有些一厢情愿。

　　在2008年金融危机之后，许多车企开始收缩战线，回归主打品牌。远有大洋彼岸的“一个福特”，近有安徽的“一个奇瑞”、浙江的“一个吉利”。

　　曾经，奇瑞也推出了高端品牌瑞麒，以及中低端品牌开瑞、威麟，试图“多生孩子好打架”。可是这个战略最终宣告失败。还有吉利汽车，全球鹰、英伦、帝豪三个子品牌将全部回归到吉利品牌下，车型换代时将全部悬挂全新的吉利标志。有意无意间华晨在重复奇瑞、吉利走过的路。不得不承认，华晨目前的发展阶段已经落后同行们一个发展周期了。

　　推出新品牌当然也有没有成功的案例，比如长城汽车推出哈弗品牌，想超过国内自主品牌，向更高处行走。当时哈弗SUV的保有量突破了100万辆。从市场影响力和销量规模来说，哈弗独立出来的时机已经成熟。而华颂品牌完全没有这样的市场保有量基矗

　　点评：搞多品牌策略，会容易分散车企精力。只要品质得到了认可，品牌被认可是水到渠成的事。将“华颂7”放在中华品牌之下，通过丰富产品体系，使得中华品牌借力提升的概率会更大一些。但是华晨没有这样做，中华汽车和华颂很可能都会不温不火，继续边缘化。

　　渠道：落后一个级别

　　华晨自主品牌的渠道有两个特点：地域上侧重中西部，层级上偏二三线城市。

　　2013年后，华晨加大了对终端市场，特别是中西部地区销售终端的支持，建立新网络，抽调专业力量进店辅导，大力发展经销商。在过去的两年时间内，金杯和中华在西部地区的渠道数量突飞猛进，新开网络成倍增长。

　　2014年，中华轿车有320多个经销商，几乎全部布局在二线城市或地级城市。它并没有像奇瑞、比亚迪、吉利、长城一样大力开发县域市常此外，金杯汽车和中华轿车近两年新增加的经销商70%以上都来自西部。东部地区的渠道发展缓慢，同样几乎没有进入县级市常

　　华晨的渠道还有一个问题，就是产品线不够丰富，经销商难以放大销售空间。

　　早在2008年，金杯汽车由于定位、消费群体不一样，开始从华晨网络中分离出来，形成形象店(4S店) 、过渡店、汽车市场三种网络模式，中华与金杯都开始单独销售。中华品牌旗下的A级平台车，和尊驰、骏捷等B级平台车，也曾经要分开销售。问题是，中华车的销售量和产品竞争力根本不足以支撑分网销售。

　　金杯汽车是华晨起家的品牌，它擅长轻客和轻卡，并且在细分市场保持领先。但是华晨却将两款SUV产品放入了金杯品牌，而急需新车型和利润输血的中华品牌只有中华V5一款SUV。这就让中华品牌经销商网络的赢利能力变弱，只能苦苦地支撑局面。而且金杯渠道的SUV卖得并不好，金杯智尚S30是一款小型SUV，月销量在4000台左右。它全面被长城M4等竞品压制，在小型SUV阵营中十分惨淡。

　　华晨产品之乱进而导致了渠道之乱，而且渠道网络也不能保证良好的服务质量和店面形象。

　　由于追求短期的销售数量，本来就分布不均的销售渠道从大一统变作四分五裂，导致华晨有大量的二级销售网络存在。这些二级销售网络根本不能保障服务质量和品牌形象，反而让销售网络的盈利能力和服务质量大大降低，降低了中华的品牌形象。

　　华颂在全国找了31家经销商，都是从华晨原有销售渠道挑选出来的。从数量看，它远不能与上海通用别克GL8和广汽本田奥德赛相比。针对数量上的劣势，华晨尝试一对一的专属服务，在全国准备移动维修车队为车主提供小修服务。针对没有下决心购买的用户华颂还会推出租赁服务，“我们今年会在上海累计投放两万辆租赁车，不想买的客户完全可以租。”不过，对一个全新品牌而言，这种销售方式能在多大程度上打动消费者还是未知数。

　　华晨需要做的不只是对华颂7经销商的升级，更应该大局投入提升中华品牌的渠道网络。2012年长城汽车[微博]宣布“决胜终端”战略，要持续提升终端的服务质量和店面形象，提升客户满意度。从2014年开始，任何长城和哈弗的产品都不在非4S店的展厅展示，取消一切非4S店的二级销售网络，坚决地升级、过滤自己的渠道体系，一改渠道龙蛇混杂的情况。这一切都值得华晨去学习。

　　点评：通过“决胜终端”的活动，长城谋求的是经销商服务质量和品牌形象提升，以打造适合其品牌战略、升级战略的渠道基矗而华晨的渠道也正需要配合其多品牌战略、产品体系升级战略，进行合理分网布局，在各个网点进行升级与淘汰。

　　技术：依靠输血的“自主”

　　华颂7的卖点是“宝马概念”， 在设计研发、制造、测试调教等环节都有宝马人员参与。它的外观设计出自宝马旗下Designworks造型工作室，搭载的N20发动机源自宝马技术支持，底盘在宝马欧洲御用试车场进行调校，近四分之一的零部件与宝马共用生产线……

　　十多年前的“中华骏捷”车型是个“交钥匙工程”，将设计与相关技术交给外部来完成，华晨自己参与的人员并没有多少。回到今日，华颂7的研发过程差不多也是这个样子。

　　“我要实现一个梦想，让保时捷调校底盘，让意大利做内外饰，还要把宝马先进的发动机放在里面。”祁玉民梦想的“大中华”概念，与奇瑞造观致汽车的模式大同小异：在全球范围内整合技术、零部件、人才、资金等资源，自己做整车生产。可惜，华晨自己并没有顶尖的核心技术。

　　2014年6月，华晨公布了一个“华晨振兴项目”，要把中华品牌做成中国最好的高端自主品牌，把金杯品牌做成一个世界品牌。祁玉民希望借助宝马的力量来实现这个项目。宝马将N20发动机拿给华晨生产，就是这个项目的内容之一。华晨藉此学习宝马先进的发动机技术，并提升其发动机的研发能力。

　　祁玉民对此不无骄傲：“百年宝马从未把技术传给别人，但我们拿到了。”而且宝马还将在变速箱底盘、悬架、汽车多媒体等领域帮助华晨进行研发。中国汽车产业步入合资时代30年以来，“市郴技术”战略算是修成了一次正果。

　　“我把这个技术引进来，让我们的人学会技术、学会经营、学会管理。我聘请了洋专家。他们问我来干什么？我说你们来就是传帮带，传技术、帮管理、带徒弟，解决技术、管理、人才三个方面的问题。”祁玉民曾对记者说。

　　“我到华晨来，从来没有这么自信，因为我们比其他自主品牌在技术上提前了十年。”发展自主汽车，国际合资合作是一条捷径。可是，剥离华晨宝马，华晨集团自己拥有些什么呢？中高端的华颂7不会有，“中高端外形”的H530不会有，N20发动机也不会有……

　　现在的中华与华颂，靠合资公司的利润输血才能活下去，靠宝马的技术输血产品才能卖出去。在过去的十多年里，华晨自己就像是在原地踏步。不断地学习，不断地失去，然后又不断地调整，错失机遇，错失自主。三十年来，中国汽车产业以市郴技术，换来的技术在哪里？自主研发的实力在哪里？这个老问题依然会刺痛许多人。

　　“我们做车历史太短、经验太少、水平太低，在当今技术产业全球化的时候，一定要融在国际合作的潮流里面，整合世界资源走出一条多、快、好、省的道路来提高自主能力。”祁玉民的话，也许是对的。

　　点评：将设计外包更像买一款产品，当市场变动，企业自身没有培养研发人才时，其结果是后续产品开发根本无以为继。华晨目前就面临这种尴尬，因为没有学到捕鱼的技能，后续产品开发就继续回到模仿阶段。每年都重复相同的事情，十多年来又怎会有不同的结果？

　　模式：有整合，缺实力

　　从2003年签订合作协议开始，投资华晨宝马的收益一直是华晨自主品牌最重要的资金来源。今年，华晨宝马对华晨纯利贡献有55.36亿元，占华晨全集团利润的61.2%。得益于中国豪华车市场的强劲增长，合资公司给华晨的想象空间还在扩大。

　　“彼此互为唯一合作伙伴，股比对半的简单合作关系更稳定、更牢靠。”祁玉民认为，合资十年来，华晨与宝马双方之所以能共同向前，两者同心同力的合资模式至关重要。

　　在2014年3月28日，华晨与宝马将双方的合资时限推迟到2028年。由于双方股权对等，华晨宝马的发展需要双方共同投入大量资金以维持平衡。在2009年9月，华晨与宝马就各自对合资公司增资20亿元。

　　当前，宝马只有3款国产车型，而奥迪有5款，奔驰有7款(包括3款商务车)。未来豪车市场继续增长的情况下，如果宝马要在中国扩大产能，华晨就要出巨资配股，这肯定会对华晨的资金链和自主品牌的发展产生影响。

　　曾经，华晨也有一个宏大的布局，一个不单纯受制于宝马的布局。在本世纪初，华晨参股控股的关联企业多达160多家，资产总额达246亿元。它与丰田、通用、宝马、罗孚、雷诺都达成了实质的合作，甚至在接洽收购西安的秦川汽车，那时的华晨已经被看作是仅次于一汽、上汽、东风的汽车集团。

　　当时，华晨的战略有两大部分，自主研发与合资双管齐下。一方面，推出自主品牌中华轿车，并为其在全球配置资本、技术、人才资源；另一方面，在不同的产品线上形成与多家国际级厂商合作的格局，在高速成长的中国汽车市场分享利益。这样，既能吸取多方资源又能快速回收资金。

　　遗憾的是，在2002年华晨叫停了与罗孚、雷诺、雪弗兰等品牌的合作，只与宝马一家外企合作。多年来，华晨也渐渐丧失了与宝马博弈的筹码，在合资公司华晨宝马中的话语权越来越弱。上汽、长安、东风都是与多家外企合作，它们自主品牌的发展状况不比华晨差，甚至要好很多。

　　被划入辽宁省国资委[微博]旗下，对今天的华晨产生了深远影响。比如，地方政府可以地方经济利益作为决策依据。之前，华晨零部件采购地区主要集中于江苏、浙江、上海，国有大股东接手之后，将一部分零部件采购基地转移到了辽宁，随之而来的就是质量问题。

　　最初的计划中，中华汽车会紧锣密鼓地推出三代车型。一代是自己主导研发的车型；二代是罗孚汽车既有的车型——在中国一律冠以“中华”品牌售卖；三代是罗孚与华晨共同研发的“中华”车型。但罗孚项目被毫不留情地砍掉了。然后，一边是中华一代车型仍唱主角，另一边是华晨对宝马割舍不掉的依赖和模仿。

　　点评：华晨发展自主品牌的本质，是依靠外部研发力量，来获取自主产权与品牌。或许对华晨而言做强自主是个终极目标，至于实现路径，只要适合企业自身就是最好。至少，当下的华晨，能够从宝马汽车处获得的资源与技术，是优质先进的，而且自带“高端光环”。