与周期共舞 银行悟出了啥

　　上周与银行朋友G闲聚，聊及对经济周期的看法。从事小微金融的G说，他所负责的部门过去两年一直在规避周期性行业。他的理由是，小微金融的特质是零售，本身就要熨平周期，再选择跟周期性行业打交道，不是搬起石头砸自己的脚吗？

　　虽然周期性行业向好之时回报惊人，但G坚持认为他的部门不适合与这些客户打交道。他以为，用事业部来服务周期性客户，同时用零售来服务非周期性客户，是商业银行比较合理的资产布局。理由也很简单——零售带来稳固的保底收益，而事业部则不会错过周期性行业业绩的爆发，这是攻守兼备的策略。

　　这恐怕是2007年至今这一轮下行周期给银行管理者脑海里留下的最深烙印。在2007年以前，没有银行讲究资产策略，因为规模就是最好的策略。这种思维和经营惯性也一直延续了下来，以至于很多银行在大力拓展非周期性零售业务时，脑海中固有的周期性概念挥之不去。

　　举个很简单的例子，小微金融是典型的零售业务，但近几年“行业协会”和“联保联贷”的做法却在业内风行一时。几个背景相似的小企业主聚在一起从银行获得贷款，大家都好，这当然没问题。只是万一都不好了怎么办？谁来为谁承担风险？银行实际并没有把周期性的风险分散出去。

　　G开玩笑说，这种做法就像是做股票配置，虽然不是重仓一只股票，但却重仓一个行业。事实上，这也在很大程度上反映了银行风险管理潜意识中的一大误区——只重静态和存量，而不重视动态和周期。

　　当然，这几年业内也不乏对周期把握出色的经营策略，风起云涌的同业业务就是对经济周期和政策周期都有精准把握的案例。对于同业业务敢下重注的银行，一定仔细研究过央行货币政策的周期性与资金市场之间的关联，而且对其中可能存在的结构性机会有过无数次的推演。有了这个法宝在手，那当然就不需要折腾什么非周期性业务了，因为顺周期已经赚得盆满钵满。

　　只是好花不常开，顺周期也会到头。2007年至今虽然全球央行的政策基调都是宽松，但一旦退出机制启动，这种结构性的空间还会成为常态吗？所以从2013年初开始，很多银行在介入同业业务时也都改变了策略，事业部制成为更主流的管理架构。为什么？成本单独核算的潜台词是亏损也要单独承担，一旦周期逆转，银行止血收缩的速度将会更快。

　　同样的问题还是会摆在这些银行面前——逆周期的时候怎么办？银行终究还是要回过头来夯实保底收益，才能进一步谋求未来更大的发展，否则就只有趴在地上苦等下一个周期。而对国内银行来说，这种调整也有成本分摊上的必要：在上一轮扩张周期中铺设出去的人员和网点，怎样让他们在下行周期里也能保证稳定产出？或者至少打平成本，而不是像投行一样三年不开张，开张吃三年。

　　因此，2007年至今商业银行架构调整改革的一条主线，就是将周期性业务和非周期性业务区分开来。周期性业务对接上可变成本——事业部制或大客户权限上收总行，以实现在顺周期时迅速追加投入放大盈利，逆周期时果断止血降低损失。非周期性业务则基本对接刚性成本——分支行网点、一线的业务经理——即便从品牌存在的价值考虑，找到任何时候都能养活队伍的方法也有意义。

　　这其实也在一定程度上证明，投资最终殊途同归。最近几年在股票投资上，同样的理念一样在悄然付诸实施。聪明的投资者在无法做出判断的情况下，往往都倾向于非周期性的投资标的，理由也几乎惊人相似——这些标的带来稳固的保底收益，起码不会被周期性行业拖入泥潭吧。