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数字化时代,如何建立中国管理的文化自信?

来源:中国网     作者:佚名   2017-11-14 17:35:19
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  文化自信的本质是什么?

  很多人一提到文化自信,首先想到的是传统文化,甚至把文化自信曲解为文化泥古。但报告中提出的文化自信却是:“不忘本来、吸收外来、面向未来”,其本质是文化创新,而绝不是文化泥古。

  在11月1日问世的《管理救赎》一书中,张羿提出以超文化思维来建立后现代管理理论,建立中国的世界级管理。《管理救赎》提出的超文化思维正是超越中西的文化创新之道,它对21世纪中国管理学的建设无疑将具有引领性。长期以来,中国管理学的建构乏善可陈,中国式管理之所以走入了理论创新的误区,正在于其文化思维的狭隘性。

  超文化本质上是对人性与本能的还原,它并不高深,但对于人性与本能被文明所掩盖的现代人来说,却不能不说是一个极大的难题。事实上,人性是文化的原型,当管理达到超文化层面时,是没有中西之别的。以超文化的视角,回到中西哲学的源头,我们就能发现在中西哲学之间所存在的共同结构。这种原初的哲学,可称之为“元哲学”。与元文化一样,元哲学也是一种真实存在的哲学现象。

  在东西方哲学与文化的对话中,没有必要厚此薄彼或秉持对立的态度。因为大道归一,中西哲学在本体论上也具有内在的一致性。马云始终强调学习西方管理的术,而从中国文化中汲取道,这多少有点中国式管理的意味。马云认为中国的道和西方的道是不相通的,这种观点并不符合事实。不仅中西哲学在本体论上是相通的,连伦理学也是相通的,儒家的“三纲五常”就与圣经伦理高度一致。目前中国思想界有两种极端的倾向:其一认为,中国传统文化,特别是孔子等儒家学说一无是处,是中国近代落后的根源;其二认为,中国哲学与文化至高无上,21世纪将是中国文化的世纪。这两种观点都不可龋姜奇平先生在《新文明论概略》一书中指出,旧商业文明与新商业文明的不同,既非中美的不同,也非东西方的不同,而是落后与先进的不同。姜先生可谓一语中的,并完美地诠释了超文化思维。

  在现代哲学终结的背景下,要重建后现代哲学,必须以超文化方法论为基础,回到中西哲学的源头。摈弃文化优越论和哲学优越论,寻找中西哲学的共同结构,才是真正现实与科学的路径。东方人和西方人,并不存在人种的优劣,也不存在智慧的高低,真正的智慧是超越中西的。

  超文化:走出文化差异论的误区

  因此,中国管理必须超越文化差异论陷阱。企业文化虽然千差万别,但其核心的部分却是超文化。未来的全球性企业不讲出身何处,因为它们无所不在。回到人性与本能,是超文化管理最朴素的路径。普拉哈拉德对跨国公司永远无法适应当地文化的判断,显然过于悲观,也不符合事实。霍夫斯泰德强调对不同文化背景的员工采取不同的管理方式,这最多只涉及到管理艺术的层面,而不是最核心的管理科学层面。因此,在全球性公司时代,普拉哈拉德与霍夫斯泰德的文化差异理论,已经失去了真正的实践价值。

  人性是管理的基石,也是管理的永恒主题。现代管理因错误的人性观,而导致了其管理范式在互联网时代的落伍。在重新定义人性的前提下,后现代管理所构筑的是全新的超越性范式。而我们要发现人性与管理的本质,必须具备超文化视角。这也是《管理救赎》一书最基本的方法论前提。

  全球性公司的文化趋同现象

  当今世界,在全球化的同时,大国博弈、地区冲突加剧,民粹主义抬头,跨国公司本土化阻力并未减少。在数字化浪潮下,全球性公司的崛起成为普遍趋势,公司文化的融合成为更重大的课题。

  传统的跨国公司并购与文化融合,采取的是跨文化视角。这种视角过渡强调文化的差异化,而无形中加大了文化融合的阻力。吉尔特·霍夫斯泰德首开文化定量化研究,把不同群体、区域或国家的文化差异分为五个维度:权力距离,不确定性避免,个人主义与集体主义、男性度与女性度,以及价值观的短期取向与长期取向。霍夫斯泰德在IBM实施的这项文化差异化研究,具有重要的开创性价值。但是,随着互联网浪潮的推进,文化差异化现象出现了显著的变化,即一些全球性公司的文化开始具有超越国家文化的特点,如阿里巴巴、Facebok等大公司的文化产生了一种趋同性现象。霍夫斯泰德的文化差异化模型,已经无法适应新的现实。中国文化在传统上倾向于集体主义和专制型管理,但这一特性已经被阿里巴巴、腾讯、华为、海尔等众多企业所打破。文化并非一成不变,而是处于不断变化之中。特别是,互联网正加速推动文化融合与文化趋同进程。

  从前的海尔文化拒绝空降兵,但张瑞敏认为,在全球化时代,这种人才政策已经不合时宜,海尔需要以更加开放的视角来整合智慧资源。海尔在引进外部人才时充分考虑到文化差异因素,因此采取较为策略的方式,不是直接的空降,而是先让外部专家与内部人员通力合作,直到完全融入海尔文化。这说明文化差异固然存在,但人类共同的文化基因最终会消除一切隔阂。

  加里·哈默指出:现实的商业环境是倒逼企业进行组织转型的重要力量。事实上,尽管国家有不同的文化,如拉美文化、印度文化都非常保守,但在这些国家的某些企业,依然推动了平台化的组织转型,形成了一种开放的文化。所以,就某种程度而言,企业文化可以凌驾于国家文化之上。科层制被打破,实际上也可以说是企业感知商业环境的结果。

  企业文化之所以如加里·哈默所说能够凌驾于国家文化之上,在于企业与国家相比,作为更小的组织,更容易适应环境的变化。面对全球性公司的文化趋同现象,《管理救赎》以超文化视角来重新审视和应对,并为全球性公司文化的融合提供了新的方法论。超文化是后现代管理的方法论基础,这一方法论的逻辑前提是,虽然文化差异性显著存在,但不同文化背后也存在共同的结构与基因。不同文化之间之所以具有同构性,是因为人性是相通的。文化源于人性,但在发展过程中逐步遮蔽了人性。后现代管理正是要通过超文化的视角,使被文化遮蔽的人性重见阳光。

  通过超文化视角发现不同文化的共同基因,并非否认文化差异性的存在,霍夫斯泰德的文化模型仍然具有重要的参考价值。全球性公司的文化融合,需要在尊重文化差异性的同时,去寻找彼此共通的人性基因。以这样的视角去面对全球性公司的文化融合,无疑阻力会更小,因此更具建设性意义。

  超文化视角不仅是全球性公司文化融合的利器,也是后现代管理的核心利器。互联网文化的本质,其实正是一种超文化。从超文化的视角,我们可以更加清晰地穿透人性。而人性的救赎,是后现代管理的前提。它涉及到商业模式、战略模式、组织模式、营销模式等后现代管理子系统的全面救赎。在互联网时代,我们需要穿越东西方文化的丛林,去发现不同文明背后的共同基因。尽管地缘政治与文化的冲突此起彼伏,但相容共生却是未来的大势,构筑人类命运共同体是21世纪人类的必然选择。

  文化存异,人性求同的超文化方法论

  在越来越多的全球性公司和公司全球化背景下,跨文化对话的视角已经无法适应企业文化的构筑。文化的差异性几乎无法消弭,成熟的文明之间也不可能相互妥协。在和平为基调的时代,试图用一种文化去征服另一种文化,并不具备多少现实意义。不同国家与民族之间无论有多大的文化差异,人性却是相通的。从超文化的视角去发现不同文化的共同结构,在此基础上存异求同,才是不同文化背景之人相处的秘诀。这就是文化存异、人性求同的超文化方法论。

  华为的文化体系是混沌、多元、灰色的。华为文化的特色可以概括为:非马非驴,亦中亦西;以理想主义为旗帜,以实用主义为纲领,以拿来主义为原则。华为文化还是典型的“剥洋葱”文化。华为认为剥一层是美国文化,再剥一层是日本文化,再剥一层是中国文化,古今中外,皆为我用,兼容并蓄,有扬有弃。在任正非的思想中没有什么不变的图腾,华为是“食五谷杂粮,壮自身肌肉”的广谱型文化。不过,华为的“剥洋葱文化”还缺少明确的超文化视角,华为只知道不同的文化都有优点,却不知元文化的存在。文化是多样的,变化的,但元文化却是文化的共同基因,是不变的。只强调企业文化变的一面,不知其不变的一面,会陷入相对主义,从而有可能在文化兼容中产生错误的判断。

  不同的盈利模式,也会导致企业文化的不同。阿里巴巴集团子公司的文化就各有不同:阿里公司讲求踏实和效率;淘宝的文化更年轻活泼,更贴近草根;支付宝、阿里软件则对专业要求更高,更接近精英文化。但在所有这些文化背后,仍然有共同的基因,在效率、活泼、专业背后更重要的文化,是以爱为本、自由与约束并重的人性化因素。这些共同的文化基因,无疑是更为重要的超文化基因。不同性质的工作所需要的不同文化,在工作中可自然形成,且是可变的。但超文化基因则有赖于深度的洞察与推广,且是不可变的。

  阿里巴巴和腾讯的文化也有差别。腾讯是创作导向的公司,大部分人需要写代码、设计产品,需要不断地学习,不断地创新模式,不断地思辨,因此腾讯的书卷气很浓。阿里巴巴则是销售和运营导向的公司,每天跟各行各业的小商家打交道,需要讲执行、讲结果和吃苦耐劳,因此,阿里的文化就相对野性一些。但阿里巴巴和腾讯虽然有差异,也有共同的基因。这些共同的基因,就是互联网公司所共有的客户导向、去政治化文化、尊重员工个性、创业创新文化等等,且他们之间的文化共性要远大于彼此的文化差异性。

  谷歌与苹果的文化也有明显的差异,谷歌自由,苹果严谨。与充满欢乐的谷歌相反,苹果拥有一种成年人的氛围。在苹果看不到谷歌的随意着装,也看不到办公室里稀奇古怪的个性化装饰,苹果公司的办公空间就像苹果的标志和产品一样,充满着极简主义和品质感,充分体现了作为一家世界顶级科技公司的尊贵。但是,在谷歌与苹果之间的文化共性要比他们之间的差异更多。谷歌与苹果的文化共性就是顶尖科技公司所共有的客户导向、创新精神等等。

  以文化存异,人性求同的超文化方法论,寻找不同国家、民族文化的共同基因,以及不同行业、不同部门和不同公司之间的共同基因,才是管理的重中之重。否则,如果只强调差异,则虽然成就了个性,却失去了协同。因此,不同文化的共同基因是比差异性更重要的管理要素,它具有兼顾自由与管理的双重功效。

  事实上,华为对文化的认知已经初具超文化思维。一方面,华为“求同”,即基于华为核心价值观的认同和统一。比如,“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的:既奋斗,又共享,主观为自己,客观为公司、为国家。另一方面,华为正视“存异”,即认可、保护和欣赏人性的差异性。千人千面,既然无法参透,倒不如认可、容忍乃至于欣赏。

  但华为对文化的认识,需要超文化理论的进一步提升。因为文化的本质,并非象华为所说,剥一层是欧美文化,再剥一层是日本文化,而是所有的文化都属表层,剥到里层就是超文化。超文化严格来说是一种方法论,元文化则是超文化的本质。元文化是不同文化的原型,是人性之初的共同结构。以超文化思维去洞悉元文化的实质,无疑会提升我们对企业文化认知的高度与深度。

  超文化与后现代世界观

  20世纪,西方哲学在走过绝望的废墟后,一直努力重建新的秩序,其中首先就是恢复曾经的秩序。罗伯特·莱德菲尔德的研究表明,尚未开化的原始世界观具有三个重要特征:首先,它认为宇宙是一元的,人类、自然和上帝合而为一;其次,人类与他人(物)的关系是相互依存、相互合作;再次,人类与他人(物)共处于一个道德秩序之中。

  唐纳德·戴维森指出:语言既无绝对的不可译性,又无相对的不可译性,那么不同的概念系统当然不能成立。戴维森论点的实质是:语言能够整理世界万物,这个比喻意味着,不同语言可以翻译为它们都熟悉的一些习语,因此相互排斥的概念系统这个观点是不成立的。

  唐纳德·戴维森的语言哲学,表明不同文化具有共同的结构,这是对超文化存在的有力佐证。后现代世界观正在缝合被现代世界观所撕裂的一切价值,重新赋予这个破碎的世界以可触摸的意义、道德与真理。在此过程中,倒塌的人性大厦将重新矗立起来。

  当我们明白现代文化观带有严重偏见的思维误区与傲慢,就能通过思维的改变来重塑人类文化。若非借助超文化视角的世界观重塑,彼得·圣吉第五项修炼中的“自我超越”和“改善心智模式”就将成为空谈。超文化思维作为《管理救赎》的核心方法论,是对传统跨文化和文化比较研究的真正颠覆。超文化思维的存在,证明历史上那些以文化对立为出发点的文化研究,陷入了极大的误区。一旦我们具备超文化思维,则整个世界在我们面前都将完全更新。这仅仅是换一个角度看问题,并非是什么高深的理论与复杂的工具。超文化说穿了不过就是回到人本身,这是一个苏格拉底式的哲学问题,也是一种极其朴素的思维方式。它意味着世界观的革命,而世界观本质上并不是晦涩艰深的课题。如果我们有一双婴儿的眼睛,则世界观革命无非就是新的一天看世界的感觉。

  缔造中国世界级管理的超文化之路

  管理是无国界的。西方跨国公司,以及阿里巴巴、华为、海尔等中国企业的实践都证明了这一点。在跨文化对话与管理统合的过程中,如果能够具备超文化的视角,冲突就会大大减少,协同就会更加容易。

  超文化的秘诀是用心交流,任何文化背景的人都具有同样一颗以善为本的心。心与心的交流,可以跨越文化的隔阂。灵魂与灵魂的对话,可以让我们重回伊甸园。不同的文化具有相同的结构,因为不同的人具有相同的人性。人类曾历经文化未能生出的本真时代,而超文化的视角可以使我们回归本真。

  实践中的管理艺术可能存在文化的差异,但管理范式却具有超文化的特点。管理的范式性即科学性是管理的基石,而管理的艺术性是管理的辅助。在全球性公司普及的背景下,即使管理的艺术层面也在不断地走向趋同,因此并不存在美国式和中国式管理范式,寻找管理共同范式的重要性远大于追求管理的差异性。管理是人性的艺术,而不是文化的艺术。人们通常都以文化来定义管理,把文化当做管理的最高层面。但实际上,管理的最高层面是超文化思维。通过超文化思维,我们可以发现不同文化背后的共同基因,从而打造普适性的管理。最好的管理一定具有普适性,通过管理范式的重建打造普适性管理,才是人性解放和管理自由的科学路径。

  中国企业家的大脑再造与中国管理的文化自信

  事实上,在互联网和全球化浪潮推动下,Z世代新人类正在打破传统的种族、性别、性取向等身份识别标志,跨种族与跨国家的婚姻在Z世代中也日益普及。这就决定了未来的Z世代,阿尔法一代将加速成为世界公民的进程。在此背景下,超文化思维必将成为全球性价值趋同的核心引擎。而全球性公司员工的全球化,也必将带进一个超文化思维主导的新公司文化融合世代。

  超文化是管理救赎的根本路径。由于超文化思维的欠缺,目前西方跨国公司和中国绝大多数优秀企业,都存在着不同程度的文化认知误区。虽然中国领先企业在商业模式、战略、组织模式等方面,都有相对成功的创新,但在文化方面却普遍存在着较大的软肋。无论是华为的“剥洋葱文化”、阿里巴巴的“儒释道”文化、百度的“狼文化”,还是360的“戾气”文化,都需要进一步的彻底超越。这是未来中国企业全球化进程中的必经之路。

  华为的“剥洋葱文化”虽然实用,但缺少足够的深度,在方法论上需要提升。阿里巴巴的武侠和道派文化,体现出马云对文化理解的局限性,与阿里全球性企业的地位呈现出较为明显的不对称。马云倾向于研读《道德经》,练习太极拳,并接触道派人物,表现出对道家与道教的混淆倾向。道家是纯正的古典哲学,但魏晋玄学之后的道教却有走火入魔之嫌。同时,虽然马云强调“儒释道”文化的融合,也提到了中国传统文化与西方文化的融合,从而形成“感恩、分享、开放”的文化,但还未能以透彻的超文化思维对中西文化基因进行深度洞察,因此还未能真正形成作为全球性巨头公司所应有的超越性文化。

  虽然百度已经具备优秀的文化,但也存在着根本的欠缺。3B大战之后,百度在内部反思中提出要推广狼性文化,要求员工要以结果为导向。百度从外到内均推行狼性文化,导致把很多老员工推向了竞争对手的怀里,因此有“百度的人一挖就走”之说。360则充满暴戾之气,这种风格自上而下都被深深传染,大家都充满戾气,对下属犯的很小的错误都很容易大发雷霆、说脏话、拍桌子甚至摔东西。360也从来不信任员工,对总监以下的员工都进行信息屏蔽。百度和360的文化与他们在业界的地位是不够匹配的,与互联网文化的本质属性也存在冲突。业绩固然重要,但在互联网时代可以采取更为高级的企业文化。人固然不可信,但可以创造让人可信的机制与文化。

  阿里巴巴、百度和360的文化,都缺少超文化的视角。互联网巨头企业文化的痼疾,说明管理救赎对所有企业都极其迫切。如果马云能够从超文化的视角构筑阿里巴巴的文化体系,阿里巴巴的企业文化无疑会更上层楼,从而才能更加无愧于阿里作为中国世界级公司所具有的领袖地位。

  阿里巴巴、百度和360等互联网巨头的文化局限性,表明互联网虽可推动文化转型,但在此过程中仍存在着很大程度上的无序性。在后现代世界观基础上构建超文化思维,无疑是中国企业引领世界和中国管理建立文化自信的科学路径。

  --张羿《管理救赎:后现代管理缔造》,中国财富出版社2017年重磅图书。
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