数字化时代，如何建立中国管理的文化自信？

　　文化自信的本质是什么？

　　很多人一提到文化自信，首先想到的是传统文化，甚至把文化自信曲解为文化泥古。但报告中提出的文化自信却是：“不忘本来、吸收外来、面向未来”，其本质是文化创新，而绝不是文化泥古。

　　在11月1日问世的《管理救赎》一书中，张羿提出以超文化思维来建立后现代管理理论，建立中国的世界级管理。《管理救赎》提出的超文化思维正是超越中西的文化创新之道，它对21世纪中国管理学的建设无疑将具有引领性。长期以来，中国管理学的建构乏善可陈，中国式管理之所以走入了理论创新的误区，正在于其文化思维的狭隘性。

　　超文化本质上是对人性与本能的还原，它并不高深，但对于人性与本能被文明所掩盖的现代人来说，却不能不说是一个极大的难题。事实上，人性是文化的原型，当管理达到超文化层面时，是没有中西之别的。以超文化的视角，回到中西哲学的源头，我们就能发现在中西哲学之间所存在的共同结构。这种原初的哲学，可称之为“元哲学”。与元文化一样，元哲学也是一种真实存在的哲学现象。

　　在东西方哲学与文化的对话中，没有必要厚此薄彼或秉持对立的态度。因为大道归一，中西哲学在本体论上也具有内在的一致性。马云始终强调学习西方管理的术，而从中国文化中汲取道，这多少有点中国式管理的意味。马云认为中国的道和西方的道是不相通的，这种观点并不符合事实。不仅中西哲学在本体论上是相通的，连伦理学也是相通的，儒家的“三纲五常”就与圣经伦理高度一致。目前中国思想界有两种极端的倾向：其一认为，中国传统文化，特别是孔子等儒家学说一无是处，是中国近代落后的根源；其二认为，中国哲学与文化至高无上，21世纪将是中国文化的世纪。这两种观点都不可龋姜奇平先生在《新文明论概略》一书中指出，旧商业文明与新商业文明的不同，既非中美的不同，也非东西方的不同，而是落后与先进的不同。姜先生可谓一语中的，并完美地诠释了超文化思维。

　　在现代哲学终结的背景下，要重建后现代哲学，必须以超文化方法论为基础，回到中西哲学的源头。摈弃文化优越论和哲学优越论，寻找中西哲学的共同结构，才是真正现实与科学的路径。东方人和西方人，并不存在人种的优劣，也不存在智慧的高低，真正的智慧是超越中西的。

　　超文化：走出文化差异论的误区

　　因此，中国管理必须超越文化差异论陷阱。企业文化虽然千差万别，但其核心的部分却是超文化。未来的全球性企业不讲出身何处，因为它们无所不在。回到人性与本能，是超文化管理最朴素的路径。普拉哈拉德对跨国公司永远无法适应当地文化的判断，显然过于悲观，也不符合事实。霍夫斯泰德强调对不同文化背景的员工采取不同的管理方式，这最多只涉及到管理艺术的层面，而不是最核心的管理科学层面。因此，在全球性公司时代，普拉哈拉德与霍夫斯泰德的文化差异理论，已经失去了真正的实践价值。

　　人性是管理的基石，也是管理的永恒主题。现代管理因错误的人性观，而导致了其管理范式在互联网时代的落伍。在重新定义人性的前提下，后现代管理所构筑的是全新的超越性范式。而我们要发现人性与管理的本质，必须具备超文化视角。这也是《管理救赎》一书最基本的方法论前提。

　　全球性公司的文化趋同现象

　　当今世界，在全球化的同时，大国博弈、地区冲突加剧，民粹主义抬头，跨国公司本土化阻力并未减少。在数字化浪潮下，全球性公司的崛起成为普遍趋势，公司文化的融合成为更重大的课题。

　　传统的跨国公司并购与文化融合，采取的是跨文化视角。这种视角过渡强调文化的差异化，而无形中加大了文化融合的阻力。吉尔特·霍夫斯泰德首开文化定量化研究，把不同群体、区域或国家的文化差异分为五个维度：权力距离，不确定性避免，个人主义与集体主义、男性度与女性度，以及价值观的短期取向与长期取向。霍夫斯泰德在IBM实施的这项文化差异化研究，具有重要的开创性价值。但是，随着互联网浪潮的推进，文化差异化现象出现了显著的变化，即一些全球性公司的文化开始具有超越国家文化的特点，如阿里巴巴、Facebok等大公司的文化产生了一种趋同性现象。霍夫斯泰德的文化差异化模型，已经无法适应新的现实。中国文化在传统上倾向于集体主义和专制型管理，但这一特性已经被阿里巴巴、腾讯、华为、海尔等众多企业所打破。文化并非一成不变，而是处于不断变化之中。特别是，互联网正加速推动文化融合与文化趋同进程。

　　从前的海尔文化拒绝空降兵，但张瑞敏认为，在全球化时代，这种人才政策已经不合时宜，海尔需要以更加开放的视角来整合智慧资源。海尔在引进外部人才时充分考虑到文化差异因素，因此采取较为策略的方式，不是直接的空降，而是先让外部专家与内部人员通力合作，直到完全融入海尔文化。这说明文化差异固然存在，但人类共同的文化基因最终会消除一切隔阂。

　　加里·哈默指出：现实的商业环境是倒逼企业进行组织转型的重要力量。事实上，尽管国家有不同的文化，如拉美文化、印度文化都非常保守，但在这些国家的某些企业，依然推动了平台化的组织转型，形成了一种开放的文化。所以，就某种程度而言，企业文化可以凌驾于国家文化之上。科层制被打破，实际上也可以说是企业感知商业环境的结果。

　　企业文化之所以如加里·哈默所说能够凌驾于国家文化之上，在于企业与国家相比，作为更小的组织，更容易适应环境的变化。面对全球性公司的文化趋同现象，《管理救赎》以超文化视角来重新审视和应对，并为全球性公司文化的融合提供了新的方法论。超文化是后现代管理的方法论基础，这一方法论的逻辑前提是，虽然文化差异性显著存在，但不同文化背后也存在共同的结构与基因。不同文化之间之所以具有同构性，是因为人性是相通的。文化源于人性，但在发展过程中逐步遮蔽了人性。后现代管理正是要通过超文化的视角，使被文化遮蔽的人性重见阳光。

　　通过超文化视角发现不同文化的共同基因，并非否认文化差异性的存在，霍夫斯泰德的文化模型仍然具有重要的参考价值。全球性公司的文化融合，需要在尊重文化差异性的同时，去寻找彼此共通的人性基因。以这样的视角去面对全球性公司的文化融合，无疑阻力会更小，因此更具建设性意义。

　　超文化视角不仅是全球性公司文化融合的利器，也是后现代管理的核心利器。互联网文化的本质，其实正是一种超文化。从超文化的视角，我们可以更加清晰地穿透人性。而人性的救赎，是后现代管理的前提。它涉及到商业模式、战略模式、组织模式、营销模式等后现代管理子系统的全面救赎。在互联网时代，我们需要穿越东西方文化的丛林，去发现不同文明背后的共同基因。尽管地缘政治与文化的冲突此起彼伏，但相容共生却是未来的大势，构筑人类命运共同体是21世纪人类的必然选择。

　　文化存异，人性求同的超文化方法论

　　在越来越多的全球性公司和公司全球化背景下，跨文化对话的视角已经无法适应企业文化的构筑。文化的差异性几乎无法消弭，成熟的文明之间也不可能相互妥协。在和平为基调的时代，试图用一种文化去征服另一种文化，并不具备多少现实意义。不同国家与民族之间无论有多大的文化差异，人性却是相通的。从超文化的视角去发现不同文化的共同结构，在此基础上存异求同，才是不同文化背景之人相处的秘诀。这就是文化存异、人性求同的超文化方法论。

　　华为的文化体系是混沌、多元、灰色的。华为文化的特色可以概括为：非马非驴，亦中亦西；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。华为文化还是典型的“剥洋葱”文化。华为认为剥一层是美国文化，再剥一层是日本文化，再剥一层是中国文化，古今中外，皆为我用，兼容并蓄，有扬有弃。在任正非的思想中没有什么不变的图腾，华为是“食五谷杂粮，壮自身肌肉”的广谱型文化。不过，华为的“剥洋葱文化”还缺少明确的超文化视角，华为只知道不同的文化都有优点，却不知元文化的存在。文化是多样的，变化的，但元文化却是文化的共同基因，是不变的。只强调企业文化变的一面，不知其不变的一面，会陷入相对主义，从而有可能在文化兼容中产生错误的判断。

　　不同的盈利模式，也会导致企业文化的不同。阿里巴巴集团子公司的文化就各有不同：阿里公司讲求踏实和效率；淘宝的文化更年轻活泼，更贴近草根；支付宝、阿里软件则对专业要求更高，更接近精英文化。但在所有这些文化背后，仍然有共同的基因，在效率、活泼、专业背后更重要的文化，是以爱为本、自由与约束并重的人性化因素。这些共同的文化基因，无疑是更为重要的超文化基因。不同性质的工作所需要的不同文化，在工作中可自然形成，且是可变的。但超文化基因则有赖于深度的洞察与推广，且是不可变的。

　　阿里巴巴和腾讯的文化也有差别。腾讯是创作导向的公司，大部分人需要写代码、设计产品，需要不断地学习，不断地创新模式，不断地思辨，因此腾讯的书卷气很浓。阿里巴巴则是销售和运营导向的公司，每天跟各行各业的小商家打交道，需要讲执行、讲结果和吃苦耐劳，因此，阿里的文化就相对野性一些。但阿里巴巴和腾讯虽然有差异，也有共同的基因。这些共同的基因，就是互联网公司所共有的客户导向、去政治化文化、尊重员工个性、创业创新文化等等，且他们之间的文化共性要远大于彼此的文化差异性。

　　谷歌与苹果的文化也有明显的差异，谷歌自由，苹果严谨。与充满欢乐的谷歌相反，苹果拥有一种成年人的氛围。在苹果看不到谷歌的随意着装，也看不到办公室里稀奇古怪的个性化装饰，苹果公司的办公空间就像苹果的标志和产品一样，充满着极简主义和品质感，充分体现了作为一家世界顶级科技公司的尊贵。但是，在谷歌与苹果之间的文化共性要比他们之间的差异更多。谷歌与苹果的文化共性就是顶尖科技公司所共有的客户导向、创新精神等等。

　　以文化存异，人性求同的超文化方法论，寻找不同国家、民族文化的共同基因，以及不同行业、不同部门和不同公司之间的共同基因，才是管理的重中之重。否则，如果只强调差异，则虽然成就了个性，却失去了协同。因此，不同文化的共同基因是比差异性更重要的管理要素，它具有兼顾自由与管理的双重功效。

　　事实上，华为对文化的认知已经初具超文化思维。一方面，华为“求同”，即基于华为核心价值观的认同和统一。比如，“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的：既奋斗，又共享，主观为自己，客观为公司、为国家。另一方面，华为正视“存异”，即认可、保护和欣赏人性的差异性。千人千面，既然无法参透，倒不如认可、容忍乃至于欣赏。

　　但华为对文化的认识，需要超文化理论的进一步提升。因为文化的本质，并非象华为所说，剥一层是欧美文化，再剥一层是日本文化，而是所有的文化都属表层，剥到里层就是超文化。超文化严格来说是一种方法论，元文化则是超文化的本质。元文化是不同文化的原型，是人性之初的共同结构。以超文化思维去洞悉元文化的实质，无疑会提升我们对企业文化认知的高度与深度。

　　超文化与后现代世界观

　　20世纪，西方哲学在走过绝望的废墟后，一直努力重建新的秩序，其中首先就是恢复曾经的秩序。罗伯特·莱德菲尔德的研究表明，尚未开化的原始世界观具有三个重要特征：首先，它认为宇宙是一元的，人类、自然和上帝合而为一；其次，人类与他人(物)的关系是相互依存、相互合作；再次，人类与他人(物)共处于一个道德秩序之中。

　　唐纳德·戴维森指出：语言既无绝对的不可译性，又无相对的不可译性，那么不同的概念系统当然不能成立。戴维森论点的实质是：语言能够整理世界万物，这个比喻意味着，不同语言可以翻译为它们都熟悉的一些习语，因此相互排斥的概念系统这个观点是不成立的。

　　唐纳德·戴维森的语言哲学，表明不同文化具有共同的结构，这是对超文化存在的有力佐证。后现代世界观正在缝合被现代世界观所撕裂的一切价值，重新赋予这个破碎的世界以可触摸的意义、道德与真理。在此过程中，倒塌的人性大厦将重新矗立起来。

　　当我们明白现代文化观带有严重偏见的思维误区与傲慢，就能通过思维的改变来重塑人类文化。若非借助超文化视角的世界观重塑，彼得·圣吉第五项修炼中的“自我超越”和“改善心智模式”就将成为空谈。超文化思维作为《管理救赎》的核心方法论，是对传统跨文化和文化比较研究的真正颠覆。超文化思维的存在，证明历史上那些以文化对立为出发点的文化研究，陷入了极大的误区。一旦我们具备超文化思维，则整个世界在我们面前都将完全更新。这仅仅是换一个角度看问题，并非是什么高深的理论与复杂的工具。超文化说穿了不过就是回到人本身，这是一个苏格拉底式的哲学问题，也是一种极其朴素的思维方式。它意味着世界观的革命，而世界观本质上并不是晦涩艰深的课题。如果我们有一双婴儿的眼睛，则世界观革命无非就是新的一天看世界的感觉。

　　缔造中国世界级管理的超文化之路

　　管理是无国界的。西方跨国公司，以及阿里巴巴、华为、海尔等中国企业的实践都证明了这一点。在跨文化对话与管理统合的过程中，如果能够具备超文化的视角，冲突就会大大减少，协同就会更加容易。

　　超文化的秘诀是用心交流，任何文化背景的人都具有同样一颗以善为本的心。心与心的交流，可以跨越文化的隔阂。灵魂与灵魂的对话，可以让我们重回伊甸园。不同的文化具有相同的结构，因为不同的人具有相同的人性。人类曾历经文化未能生出的本真时代，而超文化的视角可以使我们回归本真。

　　实践中的管理艺术可能存在文化的差异，但管理范式却具有超文化的特点。管理的范式性即科学性是管理的基石，而管理的艺术性是管理的辅助。在全球性公司普及的背景下，即使管理的艺术层面也在不断地走向趋同，因此并不存在美国式和中国式管理范式，寻找管理共同范式的重要性远大于追求管理的差异性。管理是人性的艺术，而不是文化的艺术。人们通常都以文化来定义管理，把文化当做管理的最高层面。但实际上，管理的最高层面是超文化思维。通过超文化思维，我们可以发现不同文化背后的共同基因，从而打造普适性的管理。最好的管理一定具有普适性，通过管理范式的重建打造普适性管理，才是人性解放和管理自由的科学路径。

　　中国企业家的大脑再造与中国管理的文化自信

　　事实上，在互联网和全球化浪潮推动下，Z世代新人类正在打破传统的种族、性别、性取向等身份识别标志，跨种族与跨国家的婚姻在Z世代中也日益普及。这就决定了未来的Z世代，阿尔法一代将加速成为世界公民的进程。在此背景下，超文化思维必将成为全球性价值趋同的核心引擎。而全球性公司员工的全球化，也必将带进一个超文化思维主导的新公司文化融合世代。

　　超文化是管理救赎的根本路径。由于超文化思维的欠缺，目前西方跨国公司和中国绝大多数优秀企业，都存在着不同程度的文化认知误区。虽然中国领先企业在商业模式、战略、组织模式等方面，都有相对成功的创新，但在文化方面却普遍存在着较大的软肋。无论是华为的“剥洋葱文化”、阿里巴巴的“儒释道”文化、百度的“狼文化”，还是360的“戾气”文化，都需要进一步的彻底超越。这是未来中国企业全球化进程中的必经之路。

　　华为的“剥洋葱文化”虽然实用，但缺少足够的深度，在方法论上需要提升。阿里巴巴的武侠和道派文化，体现出马云对文化理解的局限性，与阿里全球性企业的地位呈现出较为明显的不对称。马云倾向于研读《道德经》，练习太极拳，并接触道派人物，表现出对道家与道教的混淆倾向。道家是纯正的古典哲学，但魏晋玄学之后的道教却有走火入魔之嫌。同时，虽然马云强调“儒释道”文化的融合，也提到了中国传统文化与西方文化的融合，从而形成“感恩、分享、开放”的文化，但还未能以透彻的超文化思维对中西文化基因进行深度洞察，因此还未能真正形成作为全球性巨头公司所应有的超越性文化。

　　虽然百度已经具备优秀的文化，但也存在着根本的欠缺。3B大战之后，百度在内部反思中提出要推广狼性文化，要求员工要以结果为导向。百度从外到内均推行狼性文化，导致把很多老员工推向了竞争对手的怀里，因此有“百度的人一挖就走”之说。360则充满暴戾之气，这种风格自上而下都被深深传染，大家都充满戾气，对下属犯的很小的错误都很容易大发雷霆、说脏话、拍桌子甚至摔东西。360也从来不信任员工，对总监以下的员工都进行信息屏蔽。百度和360的文化与他们在业界的地位是不够匹配的，与互联网文化的本质属性也存在冲突。业绩固然重要，但在互联网时代可以采取更为高级的企业文化。人固然不可信，但可以创造让人可信的机制与文化。

　　阿里巴巴、百度和360的文化，都缺少超文化的视角。互联网巨头企业文化的痼疾，说明管理救赎对所有企业都极其迫切。如果马云能够从超文化的视角构筑阿里巴巴的文化体系，阿里巴巴的企业文化无疑会更上层楼，从而才能更加无愧于阿里作为中国世界级公司所具有的领袖地位。

　　阿里巴巴、百度和360等互联网巨头的文化局限性，表明互联网虽可推动文化转型，但在此过程中仍存在着很大程度上的无序性。在后现代世界观基础上构建超文化思维，无疑是中国企业引领世界和中国管理建立文化自信的科学路径。

　　--张羿《管理救赎：后现代管理缔造》，中国财富出版社2017年重磅图书。