为什么凡客即使回到风口仍然飞不起来

　　凡客曾经是快时尚界一个叱咤风云的“年轻人”，从建立到2011年发展高峰时期，公司有一万三千多人，而光总裁级的领导就有三四十位。可后来发展却跌至谷底，由1.3万人的规模到只剩下300多人，从上万种产品到几百种产品，从闹市区高档办公楼到亦庄一处僻静的小楼，如此大的变故究竟为何？本文来自百度百家。

　　    

　　

　　不知道为什么最近几天，黑凡客的声音又响了起来，打开媒体报道一看仍然引用的是【陈年口述凡客过往：我曾经生产出的服装都是垃圾】这篇文章，甚至我严重怀疑，这是凡客的一次自我炒作，反思之前怎么怎么不好，现在怎么怎么进入正轨。凡客炒作的思路还在继续，确实这四年来，凡客明明都已经站上了风口，却没能飞起来。老板陈年也在总结，问题出在哪了呢？他自己说，是因为当年人太多，乱哄哄，结果就晕菜了，不知道往哪走，然后没等琢磨过味来，就衰落了。陈年说，这就是浮躁，包括凡客赖以成名的营销也是如此，但真的是这样吗？

　　爱折腾，爱犯晕。爱绯闻缠身，也爱年会邀请苍老师，他不是什么牛人，也不为谁代言，他是卖衣服的电商，确实只代表自己，他就是凡客。这家卖T血起家的电商，当年可是着实的火了一把，29一件的衣服，还包邮，这简直就是要搞死的对手的节奏。他也打出了豪言壮语，认为自己就是中国的优衣库了。但如今，凡客只留下了一堆省略号。

　　2013年9月份，凡客离开了市中心，搬到了郊区，这也许预示着，凡客到了更年期，是到了该静心的时候。凡客天生就走了快时尚的路线，这和整个的服装大环境极为相符，所以一出现便开始了野蛮生长，他们的绝招，似乎毫无新意，还是那两个字，比贱。几次大促销之后，赔钱赚到了吆喝，但之后该做品质了，凡客却给忘却了。于是所谓的快时尚，就完全变成了小商品。凡客，竟然变成了便宜货的代名词。后来世道变了，整个服装业严重库存，各类品牌都开始降价，结果可想而知，同样的钱，还不如去买个牌子。否则，你就不得不去忍受，别人异样的眼光。呦！凡客的，便宜货啊！

　　所以，靠便宜打开影响力，凡客做到了极致，但想靠便宜打天下那就是太天真了，凡客可能很委屈，偶们真的营销了，凡客体就是证明，所谓的凡客体颇有些戏剧性，很可能根本就是凡客始料未及的，他们只是想让韩寒和黄晓明等明星过来站台，没想到那个爱什么也爱什么，不是什么，也不为谁代言，只是凡客的段子，最后却红透了，凡客也出了大名，但似乎只是被群众娱乐了一把，最后只是昙花一现，热闹过后，也就完事了。到现在大家记住的只是凡客体，而并没有给凡客带来多少的品牌价值。

　　为什么凡客会下降的这么快，当年火的时候，到底哪步做错了呢？

　　可以说凡客当年的火爆，一半是瞎猫碰上了死耗子，另一半则是花钱砸出来的。当年的流量成本很低，又赶上凡客英姿勃发，英雄少年，所以舍得掏腰包，但之后流量成本越来越高，而相比之下呢，凡客这靠烧钱维持的公司，这兜里却越来越紧巴了，结果可想而知，慢慢玩不起了。直到最近他们又再度出手，再度狂砸1000万给中国好声音，就为了贴出一张黑白配加血红大字的广告，我要怒放的生命。这是要奔向死亡的节奏埃

　　再有就是凡客的战略，先要做优衣库，做自己的品牌，后来发现不好卖了，又开始做服装平台，跟小米关系好，还阶段性的卖手机。等再想回来做衣服的时候，发现已经不会了，凡客出品质量更是每况愈下，完全背离了当年凡客赖以成名的准则，也就是口碑。提到凡客，现在消费者早已经硬不起来了，更别提尖叫了。

　　所以，互联网+的绝招就是用户价值，陈年所带领的凡客则恰恰相反，走到了台风口，却突然找不到路了。玩营销加自我膨胀，结果反而丢掉了自己的核心业务。请来苍井空老师的时候，你还觉得自己是个屌丝吗？在你白白浪费天时的时候，京东和天猫迅速王者归来，地利沦丧。再加上频频爆出的产品质量问题，人和也悄然远去。这就是典型的战略问题，跟凡客同样命运的还有王子李宁，换标志国际化的战略，盲目拔高自身定位，结果发现上天无路入地还无门了，低端市场再也回不去了。就这样跟上吊一样，上下够不着，乱抓乱蹬一气，然后走向断气。至于现在的80支衬衫，就是这么一个乱抓的产物，买衬衫，在乎多少支的？绝不是你凡客的客户。换句话说，大众消费的服装，更在意的版型，而面料那都是高富帅才消费的玩意。这次陈年显然又赌错了。

　　创业就是个大坑，跳进去很容易，爬出来的没几个。凡客这些年又掉进了多少坑？

　　大坑一：公司需要那么多人吗？

　　陈年自述：2011年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？

　　大坑二：公司的核心要管是人？

　　陈年自述：现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。

　　大坑三：产品没有一件可以拿得出手

　　陈年自述：在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。2013年6月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤对我吧。

　　这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在两个月后。2013年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市常

　　凡客涅槃

　　雷军曾点出凡客死穴：“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”雷军开出的药方是“去毛利率、去组织架构、去KPI”。现在打开凡客的官网，没有了百货商店的五花八门，一件白衬衫、一件轻型羽绒。简简单单、干干净净。少了一些繁华，多了一些禅意。

　　豹变这个词近日用的太烂，但是放在此时今日的陈年身上一点不为过。今日的凡客，不是名牌，亦没有大佬。融资和类“凡客体”的热门事件，已经在陈年的日程表中找不到位置。更多的是一个匠人之心，踏踏实实，做一件衬衫，一条羽绒。