专访长虹林茂祥：以智慧小区为切入点推动企业战略转型

　　
记者专访长虹公司常务副总经理、长虹点点帮公司董事长林茂祥先生

　　长虹7.28发布会为观众带来了极具想象力与创造力的项目，长虹在应对互联网冲击下的转型思考究竟包含了什么样的驱动和实践？今天，央广网记者独家对话长虹公司常务副总经理、长虹点点帮公司董事长林茂祥先生，就长虹的战略发展做深入解读。

　　记者：林总，您好！长虹公司在7月28日做了智慧小区下的智慧家庭发布会，这个发布一定是体现了长虹的战略和未来的发展方向。在当下传统硬件企业都在转型，请问林总现在都流行讲互联网思维，互联网模式也在冲击各种传统行业，迫使原有的商业模式重构，对此，长虹是怎么看待这种冲击带来的转型？

　　林茂祥：我们是一个传统的家电硬件制造企业，所以可能很多人都会问为什么长虹会想到做智慧小区，智慧小区跟长虹有什么关系？其实长虹基于互联网时代的到来已经做了充分的思考和长期的准备。对长虹来讲，最需要的是转型，但长虹怎么转型？以及我们家电行业和我们做硬件的企业怎么转型？应该说这是目前整个行业都在思考的一个问题，当然我们也不例外。

　　应该说长虹在2008年那时候开始，公司就达成了一个共识，就是我们将面临三场地震的考验。第一个是"5.12"汶川大地震，我们已经挺过来了；第二个是经济衰退的地震，最后国家投了4万亿也挺过来了；第三个是技术革命的地震，就是互联网技术到来以后对我们的产业，整个产业形态产生的巨大影响。大家可以看到行业单独卖硬件已经很难赚到原有的盈利水平，而且还在进一步下降。新的竞争者杀进来了，但他们玩法完全不一样，竞争越来越残酷，所以我们必须要转型，不转型是生存不下去的。

　　基于传统企业对互联网的思考，我觉得有三个问题需要我们思考清楚：第一个怎么样来认识互联网？以前听到互联网，我们感觉两个动作，第一个是不理解互联网之前叫盲从，第二个是了解互联网以后叫盲动。所以我觉得必须真正认识互联网。我认为其实互联网本身它是一个技术和工具，但是正因为这个技术和工具的出现，带来了我们原有价值链的各个要素的定义发生了变化，这种变化自然会带来三个结果：一是基于要素整合基础上的效率的提升；二是要素整合以后成本的下降；三是基于要素整合基础上给用户创造新的价值。第二个我觉得作为传统硬件企业还要思考是不是我们就转成互联网企业？我想转成真正的互联网企业我们已经没有机会了，我们也做不到，因为我们有太多的资产是在传统制造行业，转不了，并且我们的资源和能力也不够。所以我认为一定要结合我们的优势来体现我们的竞争力，而不是说一下我们就变成一个互联网企业，这是个非常大的一个问题。第三个要思考的我觉得一定是要落地，找到切入点，想的太多，最终不落地，没有切入点，所有都没用。

　　记者：既然长虹已经早就在做准备，请问长虹在转型方面有哪些战略思考和行动呢？

　　林茂祥：实际上长虹内部早已经就转型的思路形成共识，就三句话。第一句话我们的战略是什么？我们的战略就是三坐标，我们是基于硬件终端往三个方向来发展。一个方向就是让我们的终端都变成智能化，包括新型智能终端，往智能化方向发展。智能化方向发展以后带来的结果，更多的产品变成智能，它要赋予服务，基于服务和硬件的结合，我们可以把终端看成传感器。第二个方向就是网络化，基于网络与赋予服务的智能终端相结合就有了大数据，有了大数据分析，就能够构建商业模式。第三个方向就是基于个人终端，往协同化方向发展，以人为中心，在这方面我们开发并构建了基于广泛联接的框架，它就是IPP，协同化具体的表现就会在智慧家庭、智慧小区、智慧城市来发展。所以这个是我们整个战略的三个方向。

　　第二句话我们的行动计划是什么？因为凡是有了战略，我们一定要有行动计划。在行动计划中间就包括两个层面：第一个行动计划就是我们的能力建设。在能力层面我们需要做三件事情：第一个能力就是智能研发，提升我们平台开发能力。第二个能力就是智能制造，满足到未来的C2B的这种模式。第三个的能力就是智能交易，也就是我们的智能营销平台。基于三个能力方面的建设，就为我们的第二个行动计划打下了基础。我们的第二个行动计划就是要找到切入点。基于以用户为中心的发展思路，同时基于我们拥有传统线下优势和硬件能力优势，我们选择以智慧小区下的智慧家庭作为我们智能战略落地行动的主线，并且确定以智慧小区作为切入点来进行发展，并且基于智慧小区来发展用户、构建模式和开展社区O2O业务。

　　第三句话就是我们的目标是什么？在这里我要说，我们的目标就是要成为智能终端和服务的综合提供商。通过公司智能战略的实施，快速完善基于家庭互联网的智能设备和应用服务的产业布局，以人为中心，以IPP广泛联接框架为支撑，不断提升终端产品和服务产品的竞争力，逐步实现过往长虹单一的产品经营向智能终端和服务经营的转型，使长虹成为行业最有竞争力的智能产品和智慧生活系统服务的提供商。

　　我们成立点点帮公司，重点就是要基于小区、用OTO的模式，通过发展更多的智能终端设备，通过终端设备来增加用户粘性，从而来连接线上、线下服务支持平台。这个OTO模式的平台完全是开放的，是支撑我们智慧小区的能力基础，通过这种模式我们未来能够对接各种O2O业务，包括了我们自身的家电业务、生活品业务及各种刚需业务，从而带来商业利益。

　　记者：长虹将智慧小区下的智慧家庭作为智能战略的实施策略，请问是基于什么样的考虑呢？

　　林茂祥：我想这个问题应该包括这么几个方面：第一，基于长虹转型和构建商业模式，一定要找到切入点来抓住用户。我们构建整个智慧小区，核心诉求就是基于找到用户的痛点，通过这个切入点来快速的发展用户。因为互联网的成功就在快速抓用户，没有用户实际上也成功不了的。用户在哪里呢？无论什么人终究都要回家，中国城市的家，就很有特点，就是小区。当我们集中力量把一个小区做透以后，就会发现单个小区的用户聚集度会非常高。如果小区管住了，用户接受了，自然就能进入家庭。而且不管是家庭的用户也好，城市的用户也好，还是小区的用户也好，在我们的理解中间用户是没有边界的，只要有了业务，用户使用了谁的业务，那自然这个用户就是谁的，所以我们在这个时候，再把自身具备一定优势的O2O业务与这个平台进行对接，就能够持续下来。

　　第二，长虹有非常强的硬件能力。在小区和家庭有大量的硬件，包括目前我们的切入点--智能门禁。长虹基于以用户为中心构建了广泛联接的IPP框架，当我们在关注智慧家庭的时候，我们可以帮助用户从进入小区开始就得到一种全新的智慧体验。目前能够做到家庭和小区设备广泛连接及服务的还没有，长虹有IPP联接框架支撑，这是我们的优势。

　　第三，长虹有非常强的线下服务和支撑能力。这包括我们的线下销售渠道、售后服务能力和物流配送能力，这些都是互联网企业最缺乏的，而且短期内他们也很难构建起来。我们要向服务提供商转型，基于我们既有的能力和资源正好切合到支撑社区O2O业务的发展。

　　我们通过旗下“四川长虹点点帮科技有限公司”联手小区物业，以门禁作为突破口快速发展用户，衔接水电、门禁、车位等服务端口，提供“线上+线下、云端+终端、平台+业务” 的一整套智慧社区解决方案，引领长虹从单一的智能硬件制造向智能硬件+线下优质服务转型，并将衍生更多面向社区和家庭的应用和服务。

　　记者：现在智慧小区已经成为了行业的风口，请问长虹发展智慧小区有什么独特优势和能力支撑？

　　林茂祥：你会看到我们的模式有别于互联网企业，我们将它归纳为OTO的模式，区别就在这个T上，T是Terminal，就是智能终端。这就是我们作为硬件制造企业的优势，我们对于硬件有非常强的理解、能力和技术。长虹集多年之力打造了IPP联接框架，其核心就是要做一个能够兼容各种设施设备的、基于人、设备、内容进行多方位深度连接的开放式物联系统，再在这个物联系统基础上，围绕用户为中心，构建各种创新应用。

　　另外，我们选择了一个用户的刚需场景：门禁和道闸，把这样一个刚需场景基于业务化的理解，通过IPP技术及应用平台的设计，来解决用户的痛点。围绕门禁、物业的核心应用，构建出一个基础的社区OTO平台，再与社交和商城结合，就形成了我们的智慧小区平台。加上长虹强大的研发能力，再嫁接长虹线下的能力和资源，遍布全国的渠道和服务渠道、服务网点。这个跟终端一结合，就构建出长虹全新的商业模式和业务模式。

　　我们目标是要给用户做终端和服务的提供者，而且是服务和终端是相互有支撑的，硬件会支撑到我们的服务，服务会更强化，更增加我们终端的竞争力。通过强大的硬件制造能力和创新的软件定义开发能力，相信我们给用户提供的体验一定是有别于其他互联网应用的，且更好的体验。

　　记者：长虹看来在战略的思考上已经非常成熟了，请问长虹在智慧小区上的发展上有什么更具体的想法和规划呢？

　　林茂祥：互联网封闭是不可能取得成功的。另外，O2O是非常强调区域性、地方性的。为了推进长虹的OTO平台建设，我们专门成立了四川长虹点点帮科技有限公司，作为支撑，来推进小区平台的建设。这个公司是一个全新的机制，就是推行合伙人制度，公司实际成为一个创业平台，提供资源保证和能力支持，所有管理层必须自己掏钱购买股份，实施业绩对赌，把个人的利益和公司的利益绑在一起。为此，长虹公司专门基于类似点点帮这种新业务平台建立了一套全新的机制体制管理，区别于传统的长虹企业管控模式，从而使得这类企业能够更加市场化，充满创新动力和创业激情。

　　在业务拓展发展方面，我们整体的思路也是很开放的。长虹采取了一种全新的模式来进行区域推广。

　　我们在每个区域都挑选了一个区域战略合作伙伴，共同成立一个地方合资公司，点点帮持有很少的一点股份。最终是由这个合资公司来负责当地的地方业务推广，以及地方业务运营的线下支持工作。此外，未来平台及业务有效运营也离不开物业的支持。合作伙伴也是要自己掏钱来参与的，只有推广达到一定用户规模后，我们才会对这部分费用进行补贴。

　　对区域合作伙伴来说，也会有三个层面的收益：第一个层面，就是刚才提到的推广费用的补贴；第二个层面，就是地方O2O业务运营的收益；第三个层面，就是我们会设计一种回购机制。我们的目标是三年内上市，上市前，我们会以一定的价格和比例对合资公司的股份进行回购。具体的价格，要根据合资公司当时的用户规模及业务运营情况进行评估。

　　总部平台会集中力量做好产品和用户运营相关的支撑工作。业务方面，也只会聚焦去做很少一部分全国性的刚需性业务。平台如果成规模后，才会再考虑依托平台，来做创新型的产业的切入。

　　按照长虹智慧社区的推进规划，当前发展重心锁定在智慧社区运营平台，在商业模式牵引下，拓展智慧物业、智慧健康、智慧生活、智慧娱乐、智慧教育等新兴业务。具体的战略推进中，长虹制定了“1+N”的实施计划，即以智慧物业为代表的“1”个平台和以智慧健康为代表的“N”个业务。此次发布的点点帮和妥妥医是比较成熟的业务形态，未来长虹还将推出更多面向社区和家庭的应用和服务。长虹的智慧小区是一个完整的生态系统，我们希望与生态系统中的伙伴一起探索完善产品体验、构建生态链，提高整体效率与质量，创新商业模式。

　　我们说互联网，关键是速度，所以一定要快。我们目前的计划，是三年内要做到2500万用户。这里面，小区的用户因为非常聚焦、活跃度非常高，所以2500万的用户规模，在O2O领域当量已经非常大。

　　在资金方面，点点帮首期融资，长虹作为大股东加团队共同出资1个亿。同时，B轮融资我们的一个投资方，紧接着就投入了近亿元资金。我们目前通过发展区域战略合作伙伴的方式，已经建立了一套资金整合模式。我们每签订一个区域合作伙伴，就会有相应的配套资金。当前我们通过整合的资金配套已经接近10个亿。未来通过各种资金配套模式，并且会借助母公司平台的财力、人力、技术、渠道等资源来支撑我们的业务发展。我相信，一定足够支撑我们的业务快速发展，从而实现长虹做中国最好的智慧小区服务提供商的华丽转身。(隆敏 马鲜)