六十年前的“小”本田，如何成为“巨无霸”？

　　


　　战略控制企业命运，因此人们总是非常明确地要求企业确定自己的战略，这是明智的选择。但是明晰了战略的公司，并不都能够在竞争中获得有利的地位，原因到底是什么？隐含在战略之后的关键要素又是什么？　

　　认识产品意图　

　　在今天，中国许多企业都在为赶超全球范围内的对手的竞争优势而努力奋斗，人们不断关注生产力成本，不断关注供应链体系的建设，不断寻求技术的突破，甚至为了获得有利的竞争地位，开始尝试建立战略联盟。当欣赏这些努力的时候，也同时感受到我们几乎都未能超出模仿的范围，许许多多公司的发展到几百亿的规模，但是也仅仅是创造出国际上竞争对手早已拥有的成本与质量方面的优势，当我们对自己企业的进步欢欣的时候，国际对手已经早已放弃这些，进入到一个全新的领域当中，这个全新的领域到底是什么？　　

　　这些具有优势国际企业寻求的是另外一种战略，与我们传统意义上的理解完全相反。这一根本的不同需要我们作出积极的思考。这10年来我一直搜集关于战略、竞争优势和管理角色的不同观点，最后我认同了加里.哈默尔(Gary Hamel)和C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahlad)的观点，他们认为战略有两种相反的方向，一种是西方管理普遍认可的，即中心是保持战略的适应性；另一种中心重点是让资源产生杠杆作用。虽然这两种战略的方向不同，但是两者都清楚地意识到，利用有限的资源在充满敌意的环境中进行竞争这一问题，前者强调挖掘可持续的内在优势，后者强调必须促进企业学习如何通过创建新优势而超越竞争对手。

　　先回顾一下历史：1970年，没有几家日本公司拥有原材料基地、制造规模，或者美国的先进技术、欧洲的产业基础、世界市场的品牌。本田公司比美国通用汽车公司小，还没有向美国出口汽车。佳能公司最初带有迟疑地涉足复印机技术时，规模与价值40亿美元的施乐公司相比，小得可怜。但是在今天，本田公司几乎为世界制造了与克莱斯勒公司一样多的汽车，佳能公司已占有与施乐公司一样的世界单个市场份额。这令人着迷的现象，一定有着内在的要素，我把它称之为“产品意图”，(这个想法的产生受加里.哈默尔(Gary Hamel)和C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahlad)“战略意图”的启发。)这些弱小的公司能够经过20年的努力一跃成为与大公司并驾齐驱的公司，就是因为他们拥有明确的“产品意图”：将企业组织的注意力集中于产品成功的本质；透过产品传递企业的价值；将员工与产品连接在一起从而激发活力；让产品成为连接个人与团队的价值纽带；当环境发生变化的时候提出管理的新定义以保持热情；利用产品意图并始终如一的指导资源配置。　

　　可口可乐是一个产品意图非常明确的公司，公司清晰的表达了自己的意图“买得到、买得起、乐得买”的“三买策略”。沿着这条产品策略，可口可乐公司不断地寻求展示这一意图的所有方法，这家公司努力在全世界范围内能够让每一位消费者都能“伸手可及”地喝到可乐，培育分装、经销体系，不断与全世界的消费者沟通，从而成为全世界最为著名的企业。同样成功的是微软公司，微软的产品意图表现为“为世人提供一个看世界的窗口”，所以微软一直致力于操作系统“傻瓜化”，微软所做的产品的努力给微软带来了无穷尽的未来。相同的例子是阿里巴巴，阿里巴巴所创立的交易平台，帮助商家获得了直接的服务，而淘宝与天猫商城更给众多的买家以便捷的平台，阿里巴巴以平台服务的方式体现产品意图，结果从众多的同行中脱颖而出，成为今天行业的领导者。　　

　　透过产品传递公司价值　

　　公司价值如何展示一直是企业必须解决的问题，没有价值的公司是无法存活的，有价值的公司用什么方式传递价值又是一个非常难以选择的问题，恰好产品能够在其中起到作用。研究企业的成功，很多人从企业战略入手，但是我更倾向于从产品入手。很多公司在确定产品价格的时候，没有理解产品本身并不体现价格，而是体现公司价值追求，如果仅仅从产品价格去理解市场，只能够导致企业在市场上陷入竞争的困境，这也是中国企业目前普遍的问题，只有从公司的价值追求出发，通过产品传递公司的价值，才可以让顾客和企业之间建立一种价值选择关系，一旦建立起这样一种价值选择的关系，企业就可以回到顾客的价值追求中作出贡献。　

　　小米手机就是一个很好的案例。小米公司(全称北京小米科技有限责任公司)专为发烧友级手机控打造的一款高品质智能手机。雷军是小米的董事长兼CEO。手机ID设计全部由小米团队完成，该团队包括来自原谷歌中国工程研究院副院长林斌、原摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平、原北京科技大学工业设计系主任刘德、原金山词霸总经理黎万强、原微软中国工程院开发总监黄江吉和原谷歌中国高级产品经理洪锋。手机生产由英华达代工，手机操作系统采用小米自主研发的MIUI操作系统。手机于2011年11月份正式上市。小米公司创始人雷军在谈及为何做小米手机时说，就目前发展趋势看，未来中国是移动互联网的世界。智能手机和应用会承载用户大部分需求，虽然过去的很多年，花了很多钱买手机。从诺基亚，摩托罗拉，三星，到现在的iPhone，但在使用过程中都有很多诸如信号不好，大白天断线等不满意的地方。作为一个资深的手机发烧友，深知只有软硬件的高度结合才能出好的效果，才有能力提升移动互联网的用户体验，基于有这个想法和理想，又有一帮有激情有梦想的创业伙伴，促成了做小米手机的原动力。　　

　　员工与产品链接激发正真的活力

　　如何激发员工的活力更是企业关注的根本性问题，人们从不同的角度来思考这个问题，更多企业选择激励机制、企业文化建设和创造全新的组织环境。我同意这些努力都是必须的，但是并不是这些努力做到了，员工的活力就被激发出来，甚至更加让人们觉得困难的是，激发出来的活力也只能是保持一段时间，等过了一段时间员工有呈现出原有的状态无法改变。但是观察有活力的公司，发现一个最令人振奋的现象：活力来源于员工与产品的互动。比如3M公司，这是一个被人认为具有活力的公司，员工们津津乐道于全新产品的开发，每一个员工都以能够创新产品为荣，结果公司上下都在不断的释放出热情。同样具有活力的公司是美国西南航空，这家小型航空公司，在简单朴实的机舱里创造出快乐享受的旅程，创造了连续20多年的持续增长和盈利，更重要的是创造了顾客全新接受的航空模式。虽然公司员工的收入不高，但是因为没有员工都是西南航空服务产品的代表，所以每一个员工真心的感受到快乐所带来的幸福，从而激发每一个员工给顾客带来快乐的力量,让产品成为连接个人与团队的价值纽带。

　　环境的不确定性已经成为常态，这是我近几年来不断的强调的观点。但就是在这个不断变化的环境中，仍然有很多公司一直保持旺盛的发展势头，一直处在领先者的地位，人们不断的找寻他们成功的机理，不断的寻求这些成功公司内在的逻辑，我也如此去分析这些企业，之后发现，这些成功的企业的发展逻辑是基于变化重新定义管理而保持热情。整个20世纪60年代和90年代初期，日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄的创建了制造强国。美国公司别无选择，只能够静下心来研究如何转型，企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代代表人物是通用电器的杰克·尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电器成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单;元战略的计划管理带领通用电器成为全世界价值最高的公司。主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。比尔·盖茨拥有了这些特征，他是“速度之父”，在他主导下，电脑成为每个人必须的工具，他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。当环境变化的时候重新定义管理，让新的产品意图激发全新的激情。到了2010年，互动与价值网络成为核心价值，乔布斯拥有了这些特征，在乔布斯的执着和创新中，对于产品和产业的全面维新变革，缔造了苹果、IBM以及小米手机等一大批创新的领导者，并缔造出全新的产品提升了人们的视野