打造没有天花板的事业舞台 解码正奇金融的人才之道

　　    几组数据，足以见证正奇金融在短短5年时间里的高速成长。

　　业务规模，从2012年成立时35亿元，如今已增长至200多亿元；净资产，从当初的8.6亿元攀升到56亿元；子公司数量由3家增长至13家；员工队伍从72人发展到363人……从位于合肥的一家区域性公司，成为在深圳、武汉、上海、北京设立分支机构，业务区域辐射全国的国内领先新兴金融公司之一。

　　几组数据，却不足以记录正奇人在这5年时间里的披荆斩棘。

　　钱从哪里来？子弹往哪打？如何快速攻下异地一片新市场……只有透过数据看到后面的一幕一幕，才能触摸到正奇人的汗水和温度。

　　历史从来都是人来书写的。如果说正奇金融逆势增长是正奇人谱写的一首青春之歌，那么，如何激发每一个人的潜力和斗志、如何让每一个人都绽放青春的风采？这里面，蕴含着正奇人力资源管理的独到之处。

　　人才先行，公司一把手就是“首席HR”

　　在正奇金融，每一位员工都很“熟悉”俞能宏董事长。因为在公司内网上，平均每个工作日都有一篇俞董事长推荐的文章，或关于行业最新的信息、动态，或是监管政策的变化，或是工作生活的感悟等，最为重要的是每一篇文章前面都有他写的点评按语。“虽然我只是名新进公司的普通员工，平时见不到董事长本人，但每天都能看到他给我们提炼的知识干货，独到的见解分享，仿佛当面循循善诱的教导，我很庆幸能遇到这样的公司领导。”正奇新人小高的这番话说出了很多人的心声。

　　身为正奇金融的决策者、掌舵人，俞能宏为什么坚持做这样一件“小事”，身体力行帮助员工成长？这中间折射的是正奇金融对人才的重视。

　　作为联想控股成员企业，正奇金融的人才意识也是联想基因刻下的一种烙樱“事为先、人为重”，这是联想控股掌门人柳传志多年的投资原则，在他的理念中，一项新业务能不能成功，关键要找到一位适合的领军人物，围绕他搭起领导班子、制定战略、培养团队。这一柳式理念堪称对正奇金融人力资源管理的顶层设计。

　　时间回到5年前。正奇金融的前身是合肥市国有资产控股公司旗下的三家类金融公司：安徽创新融资担保有限公司、合肥市国正小额贷款有限公司、安徽省金丰典当有限公司。2012年10月，联想控股在安徽合肥注册成立正奇金融，完成了对这三家公司的100%收购。时任合肥市国有资产控股公司董事长俞能宏也放弃体制内的身份，成为正奇金融的掌舵人。

　　联想控股之所以选择俞能宏作为正奇金融的领军人物，看中了他深厚的专业背景、超强的学习能力和统揽全局的魄力，此前地方政府18年的历练和国企13年里，他一直专注于企业经营管理和投融资工作。

　　而这几年里，正奇金融以高速发展和优秀业绩证明了联想控股的选帅眼光。尤其是在俞能宏董事长以极具创新的视角提出“投行思维”后，正奇金融突破传统模式“以奇胜”，通过股债结合、投贷联动为中小微企业提供融资服务整体方案，形成了自身的独特打法，成为国内领先的新兴金融公司之一。

　　在俞能宏看来，人和战略是同等重要的，而且他还经常说自己就是公司的“首席HR”。“我的主要任务是选人、定战略，这几年能够取得一点成绩的关键是正奇金融这帮人，大家在联想控股的‘赋能’下一方面去做正确的事，另一方面能正确的做事。” 

　　    

　　自俞能宏董事长2014年初提出“投行思维”以来，通过不断深化落实，正奇金融形成了“投行思维、整体方案、产融结合、深度融合、价值共创、和合金融”的战略思路。

　　         企业发展，人才先行。早在正奇金融成立之初，以俞能宏董事长为核心的公司领导班子就对公司人力资源发展战略进行研究，系统规划人力资源制度体系。而且，每年领导班子的议事或者务虚会中，都会用相当多的时间专题讨论人才引进、员工发展、绩效考核、薪资调整等与企业长远发展休戚相关的人力资源议题。

　　“规范的企业一定是靠制度去管人，而不是靠人管人。”正是通过提前谋划、系统布局、高效执行，正奇金融逐渐搭建起一套较为完备的人力资源管理体系，将公司人力资源理念通过一系列制度、流程落到实处，为企业的健康发展提供了有力的支撑。

　　特别是借力于联想控股带来成熟的市朝机制、体制，正奇金融建立了科学完善的薪酬福利体系和绩效考核体系，使有效激励与严格约束相互协调，在吸引、激励人才上发挥了重要作用。

　　“人力资源管理体系不是孤立的系统，是以公司的战略为导向，与其他业务、项目体系相配合的。”分管人力工作的正奇金融副总裁胡伟说，随着公司战略2.0的推进，全国布局的加速，对人力资源建设提出了更高的要求，人力资源管理也将持续升级。

　　比如，2017年起，正奇金融启动了人力资源管理信息系统建设，并于6月底上线试运行，旨在利用“大数据”进一步提升人力资源管理水平和集团管控能力。

　　招贤纳士，源源不断充实“生力军”

　　在周五晚高峰的汹涌人流中，从市中心赶到合肥南站，搭乘1个小时的高铁回到铜陵家中，陪伴丈夫和两个孩子过完周末再赶回合肥，这种“双城生活”的奔波对任何人来说都不轻松，但是方媛并不觉得辛苦，反而觉得工作生活更有节奏感、更有奔头了。此前，带着香港城市大学数理金融专业博士的光环，她作为铜陵市高层次创新创业人才在当地一家国企担任高管，完全可以过一种轻松优渥的生活。2016年，一个决定改变了她原本的生活轨迹，加入正奇金融，走到一个新的事业发展舞台。如今担任志道投资公司投资总监的她，正带领投行团队不断拓展更大的业务版图。

　　近年来，一个又一个“方媛”加入正奇队伍。正奇金融也一直在磨练一种特性，就是对优秀人才的“黏性”，通过持续吸引人才，不断充实正奇金融发展的有生力量。

　　作为一家类金融机构，正奇金融专注于为中小企业提供融资服务以及从事创新金融业务，跟传统金融行业相比，面临的客户群体风险更大，但自身又要尽可能把风险降到最低，“人”在其中的价值体现愈发重要。比如业务过程实际上就是对客户企业运营、财务分析、偿贷能力、行业风险等各方面的研判之后给出的风险定价，这需要很强的专业性。而且，投行思维作为正奇金融业务开展的重要指引和核心理念，要求正奇人在拓展和服务客户时，不能只用传统的信贷思维，而要以投行业务的思维和眼光去深度挖掘客户的需求和价值、研究行业趋势、判断企业成长潜力。

　　因此，正奇金融在人才考察时重点关注两方面的特质。胡伟介绍说，一是显性的，比如专业知识、技能；二是隐性的，比如价值观、人生观甚至性格。同时，在招聘过程中始终坚持笔试与面试相结合。

　　“一些公司不理解我们为何坚持笔试”，胡伟解释道，从事类金融行业，财务、金融、法律等专业知识是基础，否则很难胜任。通过简历筛癣专业知识测试等技术手段，可以让具备较好专业能力和专业经历的人才加入到正奇团队。

　　“其次，对一些明显与我们价值观不吻合的，即使专业能力很强，学历背景非常好，我们也不会录用。”通过面试、沟通，了解应聘者与公司的价值理念、文化是否相匹配，性格特质适不适合所招聘的职位，这也是一个平等的双向选择的过程。

　　    

　　正奇金融2016年校园宣讲会

　　          在正奇金融，人才引进不只是HR的事，总裁室领导们经常作为面试官或者出任“猎头”，深度参与高端人才或关键岗位人才的识别选拨。比如在深圳、上海、北京及武汉的异地扩张，基本都是公司高层亲自出马“挖”人，完成当地团队的“班子”建设。

　　类似从外部引进的子公司高管中，正奇保理副总经理高磊和创新担保副总经理刘向华的例子也很典型。高磊从商业银行工作多年的熟悉领域来到不断创新的正奇金融，从无锡来到合肥，加入到商业保理这一新兴行业。而作为正奇金融的新型核心业务单元，成立不满两年的正奇保理发展迅速，自2016年6月起以月均1亿元的速度保持业务增长，如今业务余额已突破13亿元。刘向华同样有着丰富的商业银行工作经验，来到正奇金融这个新的平台后，在项目风险转化与探索消费金融转型等方面领导有力。

　　“企业在高速发展期，人才是永远不够用的。”胡伟说，招人选人中存在错杀的可能，适当的时候会给更多具备基本条件的人提供机会，再在实战中选拔人才。“总的来说，我们的用人导向是重学历不唯学历，重经历更重能力。”

　　与此同时，公司不断拓展和优化招聘渠道，通过网络招聘、现场招聘会、校园招聘、猎聘等多种形式，持续引进人才。

　　实践也证明，在专业性与创新性要求更高的新兴金融行业中，快速成长的正奇金融不断吸引大量优秀的专业人才加盟。正奇金融2012年成立时员工只有72人，但每年保持70多人的增长速度，到2017年6月底，正奇兵团已经达到363人。

　　正是有计划、循序的滚动壮大，正奇人才队伍的厚度不断增加，为传统业务补充新鲜血液，帮助新业务搭建团队并持续提升作战能力，保障了公司业务快速发展的需要。

　　有为才有位，以奋斗者为本

　　正奇租赁是正奇金融成立后新设的第一家子公司，第一批队伍是从创新担保公司分拆而来，当时陈登辉也从创新担保副总经理被选派为独当一面的子公司总经理。在4年的浴血奋战中，他带出了一支精锐之师，也因为工作业绩靓丽、带队伍能力突出，正奇租赁总经理陈登辉于今年初被提拔进正奇金融领导班子。

　　在正奇金融，陈登辉的成长故事并不是一个靠天赋、靠机遇的“偶像剧”，而是一个靠努力、靠奋斗实现的“励志剧”。这种华丽转身的途径就是“有为”，换句话说就是干得漂亮，才能赢得精彩。

　　“有为才有位”，在正奇金融的大会嗅上，俞能宏多次强调这一观念。在“建班子”和重要的人事任免中，始终坚持“能者上、平者让、庸者下”，形成了“唯才是举、见贤思齐”的良好氛围。

　　这几年里，新业务的布局拓展，业务结构的主动调整，融资创新的不断突破，区域扩张的持续推进……可以说是“困难无其数”，但正奇上下“从来不动摇”，尤其是领导班子们带着创业干事、开拓进取的精气神，克服各种不确定性的困难与挑战，率领正奇军团在逆势中“杀出一条血路”。

　　一方面，这与正奇金融市朝的激励机制分不开。通过薪酬对标、核心团队持股等方式，正奇形成了以业绩为导向的市朝薪酬激励和中长期激励组合拳，使团队价值直接挂钩公司的价值成长，焕发了管理团队的蓬勃活动和战斗力。据悉，正奇金融成立以来，已实施了两期股权激励计划。

　　另一方面，很大程度上应归功于正奇金融“选将”得当的用人机制。

　　在正奇金融，有着这样一个“三心”标准：基层的员工要有责任心，中层干部要有上进心，高层领导要有事业心。“管理层把公司当成自己一生的事业来做，精气神就会完全不一样。”

　　正是以“注重业绩、群众公认”为标准，经过两轮干部调整，正奇金融核心管理团队得到持续充实。在俞能宏董事长的带领下，公司形成了高度团结凝聚、战斗力极强的领导班子。

　　    

　　正奇金融领导班子与股东代表、董事会成员、监事会成员合影

　　         “在队伍建设上，我们要坚持以奋斗者为本，在干部人事任命上，坚决不论资排辈，注重团队激励，使公司上下有活力有激情。”俞能宏说，如何使业务骨干发挥火车头和发动机的作用，又能有一批奋发有为的年轻人，巩固、发展基本盘，使正奇军团始终保持昂扬的精神状态，是各级管理者和HR系统面对的一项重要课题。

　　创造公平公正、敬业乐群的氛围，“给舞台”使得每个人有着充分实现自我价值的发展空间。经过探索，正奇金融建立起分级分类的岗位职级体系，让员工职业发展方向有着横向和纵向两个维度，并提供四个不同的发展通道：管理通道、业务通道、专业通道、运营通道。随着公司的快速发展，能够为优秀的人才提供更大的舞台，让追求卓越的正奇人打开宽广的职业发展通道。

　　实践证明，正奇金融很多优秀的子公司高管也都是从一线“冲”出来的：国正小贷副总经理张莉，从业务骨干到子公司管理层，以良好的个人领导力、团队合作能力和优秀的沟通开拓能力，为国正小贷的信贷业务发展添砖加瓦；创新担保助理总经理程华，从业务人员到风险管理部部门经理再到子公司高管，恪尽职守，坚守风险底线，始终把好风险防控的第一关；诚正小贷副总经理江宗清是第一个从总部派任异地的正奇人，搭建起总部与异地子公司的沟通桥梁，并协助完成子公司风险管控系统化建设……

　　此外，正奇金融坚持“以廉洁者为本、以奋斗者为本”的原则，让那些品德高尚、职业操守严谨又勇于付出、做出靓丽业绩的年轻员工脱颖而出。

　　比如，2013至2014年度两次获得优秀员工的岳莉莉，从一名财务主管很快晋升至经理，并在一家子公司轮岗过财务部门负责人，现已经是公司资金财务部高级经理；2013年度还是最佳新人的正奇租赁王士明，2015年度又获评为优秀员工，成为团队的有力基石，现担任业务二部的负责人；IT男窦磊是2013年度“最佳后台支持”奖项获得者，在公司信息化建设中发挥了重要作用，成为了俞能宏董事长嘴里的“小发动机”，他本人也得到了快速成长，晋升为团队负责人，正带领着IT团队为公司的发展提供信息技术方面的保驾护航……