山石观市：2018看内生价值，科达股份整合路线详解

　　导语：

　　2013-2015年并购热潮带来了A股牛市行情，行情结束后的传媒行业在2016-2017年经历了估值与业绩双降，现在相对大盘估值已经回到了13年传媒牛市启动前的水平。一方面部分传媒龙头已在今年下半年的增速拐点超出了市场预期，另一方面2018年前期大量并购标的业绩对赌即将到期，在市场认为18年板块将呈现分化时，如何看出一家公司是否有龙头潜力？除了业绩以外，内生整合的节奏更像是先导指标。

　　在营销板块正经历着由并购带来的市场信心不足的瓶颈期的2017年之际，衡量一个集团能否真正通过并购发展壮大，打造持续的业绩增长和立足长远的爆发力，在低迷的市场中脱颖而出，除了独有的资源优势、能力优势外，“整合”是一切的基赐保障。科达股份作为整合的践行者，提供了很好的案例。    科达股份成立于成立于1993年，于2004年在上海证券交易所上市，股票代码(600986.SH)。通过2015年、2017年两轮收购全面进军数字营销行业，目前旗下囊括了8大数字营销子品牌，业务板块覆盖大数据及调研、品牌管理、创意内容、数字营销、体验营销、互动营销、公关传播、电子商务等数字营销各环节，能够为企业主提供“一站式”的服务。

　　并购之后，在营收与利润上科达股份已是数字营销上市公司TOP的企业。但并不满足于此，科达股份致力于打造全能力数字营销集团，并以通过内生整合充分发挥“1+1>2”的协同效应为主要目标。并由此开始了其独具策略与科学方法的整合之路。

　　科达股份整合路径全解：五步走构造数字营销集团龙头

　　第一步：战略先行 高屋建瓴

　　抱着一致的目标和信念，科达股份收购子公司的创始人也担任起上市公司高管，管理层在承担对赌业绩的同时主动寻求内生的持续动力，系统地审视集团业务构成与机会。同时，聘请了全球知名咨询公司波士顿咨询(BCG)为其梳理业务及论证战略方向。

　　7月份，科达股份对外宣布了其“两步走”的分阶段战略：现阶段通过组织化系统化的整合举措，将营销能力向全行业辐射，促进内生增长与协同；未来则将“数据与技术＋商务能力与销售＋行业营销解决方案”并行作为发展目标，打造全能力数字营销集团。

　　战略的明确，让整个科达集团形成了思路和打法上的统一，“一个科达”的共识与理念深入人心。也标志着科达股份正式全面开启整合，向着全能力数字营销集团方向迈进。

　　第二步：逐步落实 架构调整

　　整合说起来容易，但落实需要有一致的观念才能够推行下去。从科达股份的思路来看，并非要一刀切的对待，而是以“整合助力子公司业务、以整合促进发展”，先从内部组织架构出发，搭建了“五大统一”和“三大标准”的构架来落实整合。“五大统一”指的是8家子公司的品牌统一、财务统一、人力资源统一、投资统一和媒体采购统一。“三大标准”指的则是8家子公司的销售管理标准化、行业解决方案标准化和技术产品标准化。

　　品牌、财务、人力、投资的统一，有助于子公司享受到来自上市公司的品牌溢价、财务上的规范化指导、人力上薪酬结构优化、招聘方面的辅导；投资上符合集团战略且更专业化的尽职调查。

　　此外，这些举措一方面有助于集团主动控制风险，预防黑天鹅，另一方面整合集团资源协同增效。比如成立了销售管理部门，在运营方面推进L2C流程，全面把控从合同到收款各流程环节，进行风险点的控制，同时掌握全集团内客户状况及销售线索，避免人员变动引发客户流失；而在媒体采购方面进行统一，推进行业解决方案标准化和技术产品标准化，在降低成本的同时，更将有利于拓展新业务及利润增长。

　　通过这一阶段的组织调整与制度初步建立，形成了执行力战斗力上的统一和加强，也为科达股份业务突飞猛进和能力的整体提升打好了基矗

　　第三步：大步推进 集中办公

　　在架构理顺后，科达抛出了最直接和有魄力的举措:所有子公司集中办公，打造一站式全新数字营销生态园区。这样的好处是：有利于促进子品牌间内部沟通，更好的释放协同效应。在服务客户层面建立完善的机制，有效提升效率，减少协作成本，更好的以“一个科达”来面向客户。

　　集中办公，真正从物理时空层面实现了统一，也是科达股份释放的又一信号：整合步伐正在坚决而快速的迈进。整合发展，凝聚共赢是最终目的。

　　第四步：制度出台 全面细化

　　12月17日晚，科达股份发布《子公司管理制度》，其中科达股份明确提出了一系列将子公司决策权、人事权、财权等职能由集团统一化、规范化和模块化管理的举措。譬如，在人事管理方面，子公司原则上不设董事会，由母公司依法向子公司委派董事、股东代表监事及总经理；在财务管理方面，子公司财务部门接受公司财务部的管理和指导；在经营决策管理方面，子公司的经营及发展规划必须服从和服务于公司的发展战略和总体规划。    该制度可以对公司的组织、资源、资产、投资和公司运作进行规范及风险控制，提高公司整体运作效率和抗风险能力。

　　管理制度的细化，表明科达股份对子公司职能模块的垂直管理已经理顺，内部整合进入新阶段，正在朝着“一个科达”的目标加快推进。

　　第五步：股权激励 共享发展

　　与《子公司管理制度》同时发布的还有股权激励计划，公司拟向56名集团及子公司激励对象授予权益总计2098万股，占本计划公告时公司股本总额的2.20%。其中包括1729万份股票期权及369万股公司限制性股票。股权激励方案对公司业绩定出了较高的要求。以2015-2017年净利润均值为基数，三个行权期2018年、2019年及2020年的净利润增长率分别需不低于20%、20%及30%。

　　这个股权激励方案也是聪明的一招，期权与限制性股票相结合的方式对于集团及子公司核心员工设定统一解锁条件，进行股权激励，机制更加灵活，有利于员工参与分享公司发展的成果，也彰显出科达股份整合成为“一个科达”的决心。

　　股权激励的推出，形成人心上的合力，也将助推科达股份未来业绩的腾飞。

　　半年整合效果即显现 业绩潜能品牌全面开花

　　目前来看，科达股份的整合路径图已经非常清晰，也超出了行业的预期，相信后续还不断有神落子。从结果上来看，经过半年的整合，科达股份整合效果已经凸显。

　　业务上，科达股份不断为子公司提供集团性资源，孵化新的业务机会及利润增长点。近期科达以自有资金投资设立科达智阅和科达车途两家子公司，通过高效整合，持续开拓汽车营销新业务。两家子公司的负责人，也正是科达股份子公司的创始人高管，这表明即使在被收购的业绩承诺期后，子公司高管仍然有很强意愿为上市公司平台贡献资源及专业。也说明科达股份7月全面启动的集团整合已出现成效。在科达集团体系的带动下，子公司及高层不断整合各方资源优势，创造新的业务机会及利润增长，这种优势或将逐步成为科达股份未来发展的有效推手。    业绩上，科达股份1-9月份数字营销业务继续突飞猛进，营收、净利分别同比增长68.36%及47.04%。今年8月底，科达股份曾披露子公司2016年度业绩完成情况，公告显示，2015、2017年两轮收购的共8家子公司在当时就均超额完成了2016年的业绩承诺，其中同立、华邑两家子公司的净利润完成率更是达到了120%。

　　此外，更多的潜在能力也被激发了。比如科达股份子公司数字一百，在销售管理部的指导下，打破了传统部门格局，建立集销售、研究、执行为“铁三角”的作战小组，同时在集团人力资源部门的指导下，变革了激励方式，由此激发业务活力，签约量环比大增。

　　除了业绩上，此外公司旗下各子品牌背靠科达股份同样表现不俗，其中华邑、派瑞威行、百孚思、爱创天杰等子品牌本年度接连在“金投赏”、“中国传播创新大奖”、“艾菲奖”等国内外知名营销赛事和盛典上摘金夺银，其中派瑞今年更是作为中国唯一一家受邀代理商，出席在印度班加罗尔举办的InMobi全球代理商大会并在大会组委会专门设立的China Story环节进行演讲。

　　由此可以看出，科达股份在数字营销行业的价值与地位之高，以及通过整合，得以释放协同效应的科达在业务上的持续深耕与深层次的营销能力探索。

　　资本市场纷纷点赞 2018年价值迸发可期

　　惊艳的业绩、高瞻远瞩的战略布局、成熟的公司治理亦获得了资本市场媒体的权威认可，科达股份上市公司先后斩获“2017年度上市公司杰出管理团队奖”、“最佳董事会”等奖项。

　　而随着此次新的子公司管理制度和股权激励计划落地，多家券商也纷纷点赞科达股份，看好公司未来发展前景。

　　招商证券认为，科达股份整合已经取得阶段性成效，将迈入新阶段，从股权激励、统一办公、组织化、制度化、业务单元等方面全面进军，全面、深入的整合成功可期。

　　中泰证券称，科达股份从物理空间到组织形态，再到协同效应全面整合，打造“一个科达”营销集团。现阶段以移动数字营销的优势快速抢占国内市场，聚焦中心、加速推进，短期内通过头部媒体资源绑定和行业的延伸，实现KA客户收入扩张和市占率提升；中长期构筑数据和技术优势，符合当前全球营销巨头深耕数据的趋势，有利于公司提升话语权和利润率，并实现商业模式升级。

　　无论是整合的战略、战术还是整合措施的力度，科达股份的一体化都称得上领跑行业。科达股份自推出战略以来半年时间已经显现出多方面的阶段成果，未来无论是业绩还是各项能力的提升都让人期待，蓄力已久的科达股份更有可能在2018年迸发价值，我们拭目以待。