粗暴干预农商行惹众怒 省联社改制势在必行

　　手握农商行帅位任免大权、“子承父业”的奇葩政策、重复征收的服务费用、强制缴纳清算备付金……省联社粗暴干预农商行的“顽疾”一一被揭开。

　　对于省联社的转型方向，讨论最多的是整体转型为省级统一法人农商行、放弃管理权降级为普通商业银行、变身金融控股公司、变身纯服务化平台四大模式，但在可行性上均存在一定的利益障碍。

　　农村信用社系统是我国金融体系里最不受关注的系统之一，不受关注，但是问题颇多，管理者与被管理者无声的对抗正在上演。

　　据记者调查发现，农商行董事长或行长被省级农村信用社联合社以各种名义直接任命或调离的例子不胜枚举；而农商行的普通岗位招聘、岗位薪酬设置等人事大权，省联社也强势介入。

　　事实上，数家受访的农商行并未否认省联社的突出贡献，他们的质疑聚焦在“省联社制定的游戏规则是否还跟得上现有形势”这个命题上。

　　在农商行纷纷改制到位、现代法人治理结构建立完成、并且积极迈入资本市场的当下，大多数省联社已经在有意识地实施简政放权，但是力度与进度仍不理想。2016年中央一号文件明确强调的“淡化行政管理的色彩，强化"服务"职能”，目前看来收效甚微。

　　如果不从决策层面强力推进省联社转型，长此以往这势必成为农村金融发展的障碍。

　　弊端一：

　　省联社把持

　　农商行帅位任免大权

　　省联社频频越过董事会，任免农商行董事长，是目前冲突的首要焦点。北方某沿海大省，因为省联社设置的特殊规定，冲突案例较为集中。

　　按照银监会合作部印发的《农村商业银行章程》及《农村合作银行章程》，农商行董事长、副董事长每届任期3年，可连选连任。而该省联社自行规定，不论董事长是否获得连任，都不可以在该农商行干满两届。满两届的，将以“交流”之名，调任去其他农商行；此外，不管董事长有没有达到法定退休年龄，皆按照男性52岁、女性50岁退休。

　　该省某县级农商行A行前任董事长、B农商行前任董事长皆被该省省联社以“超龄”为由，强制退休。两者皆未达到法定退休年龄，且处于任期届满之前，A还已通过董事会全员决议，可继续担任董事长。两行董事长职位皆空缺长达10个月有余，等待省联社的统一“调配”。两行均后选出了董事长，而董事长人选实则均由省联社单一提名。

　　第三个案例是C农商行。今年4月份，该省省联社以“交流”之名，越过董事会发函将该行董事长调动至其他农商行，后被该行董事会全票否决；此外，省联社还将该行行长指派为党委副书记，并且任命了新行长。

　　最后一个例子来自安徽桐城农商行，该行董事会与省联社就股东人选拉锯整整半年，后在上月中旬由省联社一派指定的党委书记胜出。

　　开门见山地说，现在绝大多数农商行的董事长，都是该行的党委书记。而党委书记是怎么当上去的？不是地方党委组织指派的，是省联社指派的。

　　而省联社提名党委书记当董事长，你想想，农商行董事会不给省联社面子否决这一提案的几率有多大？几乎是零。

　　所以说，现在农商行的帅位任免权还牢牢被省联社把持，此言绝对不虚。

　　弊端二：

　　农商行员工招聘

　　也得看省联社脸色

　　除了高管人事干预，在普通岗位的职工招聘方面，农商行也被“束手束脚”。

　　江苏某农商行副行长表示，自己工资由省联社定，该行招聘要经省联社同意，先报批，之后省联社会把校招的人安排过去。

　　上述北方大省C农商行反映，每年都会向省联社提用工需求，但去年提了30个，仅到位不足10个，其中几个业务上手很慢。

　　针对招聘问题，一位不愿具名的受访农商行董事长曾表示，非自主市朝招聘有局限性，一般满足不了农商行的用工需求，而且时间长了，相对高端的人才只进不出。

　　更令人匪夷所思的是，某省省联社在2009年至2013年还实施过“子承父业”的置换政策，即只要老职工买断工龄，就可由子女顶替其岗位，无论学历与经验是否达标。这个政策后被该省省委组织部叫停，可时至今日，仍旧有相当一部分买断工龄职工的子女待分配。

　　弊端三：

　　农商行不满省联社

　　费用摊派占用资金

　　颇受诟病的还有省联社的收费细则，尤其是部分评级为2A、已经启动上市计划的农商行，对此确有怨言。

　　记者在调研中发现，有些省联社要向辖区内农商行征收管理费、电子设备运转费和软件开发费；另外一些省联社还要征收机关费用和信息中心费用。总结起来，省联社的征费通常分为行政服务费和系统建设费两大块。

　　以江苏省为例，记者掌握的2015年度服务费分摊明细表显示，江苏省62家农商行去年共上缴5.36亿元服务费。值得一提的是，这其中有8家已经启动上市的农商行已自建科技系统，因此无需缴纳信息中心分摊费用。但就在未使用科技系统的情况下，江南农商行一家银行去年还上缴了3117万元的“机关费用”。

　　另外，还有个别省联社还强制法人机构缴纳清算备付金。记者拿到的上述北方大省省联社2015年度自营业务开展情况通报的文件显示，该省从法人机构调配的清算备付金余额高达260亿元。这260亿元的来源是：该省省联社按照各家银行的存款余额的1.5%征收清算备付金，全省农信系统大约1.7万亿元的存款余额，便可收缴260亿元。

　　需要指出的是，流动资本本身有价格，但省联社只按照0.72%的年息付息，且没有征求过农商行意见，“有点像变相占用廉价资金了。”有农商行人士表示。

　　省联社转型四大模式

　　据了解，省联社的“管理”权责是特殊历史时期的产物。上述种种都是2004年由国务院办公厅亲自认定的、银监会与央行关于明确对农村信用社监督管理职责分工指导意见所赋予的省联社权利。

　　不过，受访者们所质疑的是，这些权利在农商行纷纷改制到位、现代法人治理结构建立完成、商业银行经营模式转型的眼下，是否还合乎时宜。

　　关于省联社的转型方向，整体转型为省级统一法人农商行、放弃管理权降级为普通商业银行、变身金融控股公司、变身纯服务化平台，这四大模式被讨论得最多，也各有操作逻辑和利益上的障碍。

　　先来看第一种，省级统一法人农商行模式：将区域内农村信用社整合为统一法人，即省级股份制农商行。福建地区农商行法务人士指出其中的核心难点——谁来收购基层行股份？之所以北京、上海、天津、重庆能走出这一种模式，是因为上述地区本身就是直辖市，层级高、市里对下面区县的控制力强，最重要的是一开始就没有设置省联社。而在已有省联社的省份，没有足够庞大的资金从各县级联社股东手中收购足够多的股份，根本不可能成行。

　　第二种是转型成普通商业银行，比如联合商业银行，自负盈亏。这一点具有实操性，因为省联社本身就是法人金融机构，只要自身改制就可以了。但问题是，这相当于省联社要被迫放弃对以往市、县农商行的管理权，跟以前服从于自身的下级单位平起平坐。

　　“省联社很多人都是以前从农行、农信社出的，甚至管理层很多还从监管来的。一个联社包上市办，至少有两百多号人，而且几乎各个都是精英。这么多年他们习惯制定一些指导政策，让他们突然转换一个角色变成一个市朝机构，他们能习惯吗？”某地银监局人士说。

　　变身普通商业银行还有一种方式，就是与现在梳农商行合并成一家，但这种方式过于理想化，因为梳城市农商行的法人治理结构早已健全，要让现有股东接盘省联社非常困难，就连地方政治势力也难以促成。

　　第三种是成立金控公司。这种模式是省联社反向入股农商行，变身为农商行股东，无需改变现行管理模式，既可享受农商行的财务分红。这种转型模式的核心在于当地政府的意愿和推进力度，以怎样合适的方式将各方资金引导至这个金控平台。

　　呼声最大的是第四种，服务化转型。这里面又涉及两种改革路径。第一种是省联社这个载体还在，但是人员转向后台服务，从此省联社带有浓厚的协会性质，为农商行提供科技系统输出、产品研发、战略咨询、人员培训、岗位招聘、业务指导、同业交流等服务。

　　但需要指出的是，这就与现有的银行业协会、新成立的农商行发展联盟等自律组织形成一定程度上的重复建设。并且这里还有一个悖论，安徽省联社直言，管理和服务其实是不能分割的——“如果缺失行政管理权，用什么来保证别人享用你的服务？”

　　恒丰银行研究院执行院长、中国人民大学重阳金融研究院客座研究员董希淼的想法较为折中，认为应该分区域进行服务化转型。“省联社可以逐步退出对规模已经做大的农商行的行政干预，加强对中小县域基层行的风险管控、科技支持和业务指导，尤其是中西部地区”，他说。

　　另一种转型路径，是把省联社分拆：一部分并入地方监管，一部分转为市朝服务主体。

　　社科院金融所银行研究室主任曾刚的逻辑是：根据省联社现有岗位设置和人员背景，分拆为两部分：一部分可以考虑并入金融办，成为单独的管理地方中小商业银行的监管机构；另一部分人整体注入一个市朝服务主体，这个主体可以是地方政府主管的一个金融服务平台，可以主攻协会并不擅长的资金清算和财务审计系统。两部分主体的运行规则当然不一样，这样就会规避省联社收着高额服务费用，却行使行政管理管理职权的扭曲现状，而且改革受到现有利益主体的阻挠，会相对小一些。

　　曾刚的看法很大程度上也是上述受访人士的看法。多名受访人士一致认为，省联社的改革不应该、也不能够“一刀切”，应该充分考虑各省经济状况、农村金融发展状况、农信系统改制状况、包括数量庞大的省联社人员自身诉求，来制定省联社改制方案。

　　分区域三步走

　　推动省联社改制

　　跳出单一个案，从业界到决策层，关于省联社加快转型的呼声也越来越大。硬币有两面，一面是规模弱小的基层行/社还有赖于省联社的科技支撑、产品规划、技术输出，以及风险化解；另一面是规模逐渐做大、业务规范甚至已经有意登陆资本市场的大型农商行，开始更多地质疑原有省联社制定的游戏规则是否还跟得上现有形势。

　　站在不同的角度上，被管理者对于管理者省联社的改制方向，从来莫衷一是。

　　从省联社转型阻力较孝较有实操性的方式入手，可参考如下逻辑，分区域三步走试点：

　　其一，在经济较为发达、农商行整体实力偏强的地区等地，将省联社转型为普通联合农商行，因为该区域的农商行法人结构稳固、市朝程度高，省联社已经错过从股权上整合众多农商行的窗口。但该区域民营经济活跃、市场需求旺盛，所以省联社联合农商行后仍旧有很大的存活空间；或者，直接转型而服务机构或行业自律组织，为中小农商行提供技术支撑。

　　其二，在经济欠发达、农信社实力较为薄弱的地区，省联社现在还有兼并小型行/社的窗口，应借助地方政府势力，强势将分散的农商行/社并成一家，在此基础上建立省级农商行，并通过控股对县域级农商行的整合。已经有人在探讨这个路径，如宁夏黄河农商行、陕西秦农农商行。

　　其三，在经济发展程度一般，辖区农商行普遍刚刚改制到位、整体资产规模处于平均水平的省份，省联社目前可仍旧存在，但必须与监管部门加强联动，退出监管职能发挥行业指导职能，加强风险预警和技术输出、人员培养，将人事权下放给各法人社，法人社按当地银监局要求进行人员招聘。然后再逐步探讨是否分拆服务化转型。