国企薪酬改革要攻克六大难题

　　国有企业的薪酬制度相对突出的矛盾、容易解决的矛盾已经基本解决，薪酬激励制度的改革也进入了“深水区”和“攻坚期”，剩下的大多是一些难啃的“硬骨头”，面临的问题更加深刻，解决起来也更为艰难

　　


　　十八届三中全会决定明确指出，要合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。

　　现代薪酬激励是国有企业激励机制中最重要的激励手段，更是国有企业人力资源管理的核心内容，它对提高国有企业竞争力、完成国有企业的历史使命有着不容忽视的作用。

　　建立现代薪酬体系

　　作为全民所有的国有企业，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。国有企业服务于国家战略目标，要更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。国有企业要完成这一历史使命，必须转变管理方式，运用现代企业制度，实行政企分开、政资分开，以国有资本控股经营垄断性国有企业，对于竞争性国有企业则放开业务，推进公共资源配置市场化。

　　国有企业的历史使命，要求国有企业加快改革步伐，建立协调运转、有效制衡的公司法人治理结构，建立职业经理人制度和现代薪酬体系，建立长效激励约束机制，更好发挥企业家作用。

　　薪酬激励不仅仅是金钱激励，同时还是一种包含成就激励、地位激励、精神激励在内的复杂的激励机制，在一定程度上代表着被激励者的价值和企业的认同，甚至还代表了被激励者的个人能力、品行和发展前景。因此，建立一个完善、有激励作用的现代薪酬体系，可以达到国家、管理者与职工的“多赢”：国有企业管理者能够充分发挥自身的积极性、创造性，全身心地投入到企业管理中，创造更多的价值和利润;员工通过薪酬激励的动力，能被多角度激发工作欲望，全身心投入工作;国家能更好地实现战略目标。

　　我国国有企业的薪酬体系总体上已经同市场经济相融合，特别是随着现代企业制度的推进，国有企业的薪酬制度逐渐完善，绝大多数国有企业建立了完整的薪酬制度，市场在薪酬水平的决定上开始起作用，国有企业的薪酬在一定程度上实现了与社会的接轨，企业内部适度拉开了分配差距，一定程度上体现了岗位价值，多数企业落实了经营目标责任制或与销售额、利润等显性指标挂钩的绩效工资制，初步打破了“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的惰性薪酬制，也在一定程度上对国有企业的发展起到了激励作用。

　　需要啃“硬骨头”

　　如同我国其他领域的改革一样，国有企业的薪酬制度相对突出的矛盾、容易解决的矛盾已经基本解决，薪酬激励制度的改革也进入了“深水区”和“攻坚期”，剩下的大多是一些难啃的“硬骨头”，面临的问题更加深刻，解决起来也更为艰难。具体来说，国有企业在薪酬制度改革方面仍然存在6个比较突出的问题：

　　一是薪酬支付的依据不明确。不少国有企业的薪酬支付主要还是以行政级别为依据，兼顾资历、职称、学历等分配要素。尽管竞争的加剧使得国有企业也强调绩效激励的重要性，现代薪酬理论也主张为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，但是很少有国有企业能够清晰、明确地坚持按照创造的价值和做出的贡献来支付薪酬，因为按照这样的依据来支付薪酬，组织中的很多人难以接受，甚至会伤害老员工的感情，影响企业的稳定。这是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主张的原因。

　　二是通道单一，等级观念主导分配。尽管大多数国有企业都声称在薪酬分配中考虑了级别、年龄、职称、学历、绩效等多种因素，但实际上国有企业具有很强的“行政性”，级别仍然是分配的主导要素，基本工资、福利都是跟级别挂钩，绩效工资的基数往往也是按照岗位级别划分。对于绝大多数国有企业来说，改良版的等级工资制仍是主流。要想获得高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道或者缺乏规划，或者流于形式，都不是主流。

　　三是内部层级差距不合理。为了保持团结，避免冲突，又能保证企业目标的实现，一方面企业采用了聘用制、劳务派遣制等灵活的用工形式，且采用市场水平的薪酬标准，在一定程度上缓解了人工成本压力，但在企业内部形成了不同的受薪群体，“老人老办法，新人新办法”，“新人”在有些企业已经是事实上的业务骨干，而“老人”则坐吃身份优势，拿着比新人高数倍的收入、福利。另一方面，大部分国企对“老人”采取较小的层级差距，固定工资、绩效奖金的分配采用系数法，薪酬结构呈现扁平化，层级差距不能体现岗位价值的差别，也产生不了激励，从而形成了大多数国企的基层岗位如普通职员、驾驶员等，在当地的收入水平远远高于平均工资水平，而企业中层包括部分高层的收入在行业内则明显偏低。

　　四是薪酬市场化程度不高。社会平均薪酬水平代表了劳动力市场的供求平衡点，企业可以根据自己的实际确定薪酬策略，在平衡点附近移动。但我国，多数国有企业特别是大型国有企业采取相对封闭的薪酬体系，企业按照自己的节奏调薪，按照自己的资源确定薪酬水平，这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡。那些资源、金融等具有垄断性的国有企业，薪酬水平已经远高于社会平均水平却还在不断调高，而有的与同行业差距很大的国有企业却只能“微调”，导致人员严重流失。

　　就企业内部的不同层级和业务序列而言，有的岗位是社会平均工资的3至4倍，而有的却不到一半。薪酬水平与社会平均水平偏离过大，要么表明企业劳动力成本浪费，要么表明企业对劳动者价值低估，这种情况在国有企业非常普遍，年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。

　　五是薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹。为平衡各种关系，体现对各方面力量的重视，国有企业薪酬科目名目繁多，有的企业薪酬、福利科目加起来有40多种，有的是国家规定的，有的是行业颁布的，还有的是企业自己规定的。由于这些非弹性薪酬、福利科目的大量增加，薪酬模式导向不清，激励目标不明，对员工的激励力度下降，企业的刚性成本在增加，一旦经营形势变化，企业沉重的负担将马上凸显。

　　六是缺乏科学、系统的绩效考核。虽然所有国企都实行了绩效考核，包括对财务目标的考核，导入了绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，但往往是管理团队讨论确定员工的考核系数是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，很多考核流于形式，考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也起不到有效的激励作用。

　　改革往何处走

　　随着国有企业改革的全面深化和现代企业制度的建立，特别是随着混合所有制和职业经理人制度的建立，国有企业薪酬制度改革将成为重头戏，其改革的趋势已经初露端倪。

　　首先，薪酬的确定将由市场起决定性作用。国有企业主要存在于关系国家安全、国民经济命脉、提供公共服务等领域，大多数国有企业将以国有资本投资公司的形式出现。代表国家管理国有企业的国资委更多的是采取管资本的方式来对国有资产进行监管，监管者以“官员”的身份按照公务员级别领取报酬，国有企业管理者则作为职业经理人，按照市场决定的价格从市场上进行招聘，按照市场的方式进行管理，国有企业的员工也与其他所有制企业的员工一样，薪酬体系的设计根据绩效由市场说了算。

　　当然，由于国有企业的薪酬制度建设是一个系统工程，在坚持市场化决定薪酬的大前提下，需要系统设计和整体规划，在建立市场化的调控机制、完善工资总额调控的基础上，用工和收入分配制度改革要配套进行，要坚持工资总额增长低于经济效益的增长、职工平均工资增长低于劳动生产率的增长的“两低于”原则，引导企业建立完善规范的薪酬福利制度，以保证国家安全、稳定，有利于缩小收入分配差距的国家发展战略目标的实现。

　　其次，薪酬的发放将更加阳光化、透明化。由于国有企业承担着一定的特殊使命，其薪酬制度直接影响着整个社会，因此，阳光化、透明化是引领社会风向、化解社会矛盾的最好解毒剂。国有企业高层管理者的薪酬公开、透明，有利于国有资产监管者、人大乃至全社会的监管;有利于人民代表大会对国有资产经营业绩、薪酬、投资规划等进行审议;有利于国资委对国有企业负责人考核指标的制定和对涉及国计民生和国家安全的行业进行控制;有利于发挥薪酬制度的杠杆作用，使之成为国民经济发展的润滑剂。

　　最后，薪酬体系的设计将更加科学化。长期以来，国有企业的薪酬体系设计中主观、人为的因素很大，带有很强的随意性。未来国有企业薪酬制度改革依据更明确，薪酬总额与实现效益按一定比例增长，国有企业高层管理者薪酬定价采取先贡献后兑现、个人收益与国有资产收益激励相融、短期收益与中长期收益互补，定性与定量考核结果相结合。

　　在薪酬结构上，实行基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分构成。基本年薪与上年度央企在岗职工平均工资相联系，按月支付;绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定，按照先考核后兑现原则，根据年度经营业绩考核后由企业一次性提取，分期兑现。在发放方式上，按年度发放绩效薪酬的60%，40%作为风险抵押金由国有资产管理委员会进行管理，任期审计后发放。激励机制以股权激励为主。