有温度的互联网，才能+

　　


　　商界2015年5月刊

　　既然要改造世界，就从工业、制造、服务开始，从真正即时地改变人类的生活开始。

　　□ 策划/本刊编辑部

　　□ 执行/本刊记者 刘 醒 向 琳

　　□ 智慧支持/商界企业研究院 西斯科实验室

　　不要告诉我世界是怎样的，告诉我如何改造

　　上世纪60年代末，美国嬉皮士运动中有句著名的口号：“不要告诉我世界是怎样的，告诉我如何改造世界。”

　　对于互联网+，我们正打算这样干。因为它已无处不在。

　　还因为，无论是为创业疯狂，还是为转型焦虑，你已身在未来。

　　我们不打算阐述它的概念，太多书籍和文章正试图达成这一目的，可惜一番故弄玄虚之后，它仍是雾里花。看不清，所以着急；摸不着，所以惶恐。在传统行业里蹒跚，在转型的风暴眼里彷徨，把淘宝店、微信店开张，把H5 营销、场景化营销试遍，你却还是你，什么都没变。

　　我们也无意拓展它的内涵、保罗一切，企图将当下的诸多“热门”打包给你，例如金融，例如农业。既然要改造世界，就从工业、制造、服务开始，从真正即时地改变人类的生活开始。

　　互联网精神里，从来只问价值、不问出处。本期策划的立意，不会给你一个词语定义的互联网+，每个人都应该有自己的想象并付诸实践。我们正在做的，是告诉你如何开始。

　　在文章中，你将从商业模式、价值链、生产流程、大数据、物联网、技术创新等多个维度，一窥这些站在转型巨浪上的企业们如何掌舵。

　　明天太远，今天太短，当你终于来到与传统告别的十字路口，会看到那块路牌上写着：Hello World。

　　告诉你如何开始

　　为互联网思维立碑

　　“碑”，是纪念碑，更是墓碑：感谢转型之路上，“互联网思维”曾给予我们以启示，但它的肤浅与傲慢，让我们不得不提出告别。

　　正如英语在欧洲已经不算是外语而是商务语一样，互联网+时代下的情景实现只有一条路：不是传统工业的人才去学习四不像的互联网，而是互联网的从业者们必须懂点传统工业流程，必须主动去服务传统业界。反而言之，传统企业转型的关键之一，是学会向互联网要服务、提需求。

　　徐小平说，如果你问我传统企业如何做互联网加法，我的答案是：不要“＋互联网”，而要被“互联网＋”。他认为，传统企业要向互联网转型是非常艰难的，但如果他们能够开放心态，大胆并大方地启用互联网人才，让互联网来“+”你和你的企业，当互联网如水流般渗透进“传统”的每个角落，成为领导转型的主体时，所谓的互联网转型必然发生，成功的概率将大大增加。

　　历史将会证明，2015年不仅作为互联网+时代落地开花的初始之年，更可能是人们津津乐道的互联网精神消散仙去的一年。全球化的世界需要一场更为波澜壮阔激动人心的大戏上演，为此浅显的互联网思维只能自我埋葬，因为它的墓志铭上只能容下这几个字：

　　我们已无处不在。

　　向重庆小面学“工业4.0”

　　过去中国制造业的人口、土地、税收、环境等方面成本低廉，这种生产模式尚可支撑。但如今这些成本优势逐一丧失，而用户需求却日益碎片化、个性化，企业的竞争力不得不回到洞察用户需求和满足用户个性化需求的能力上。

　　因此，工业4.0不等于自动化，所需要的并不仅仅是设备的升级或单纯的人工智能开发，而是围绕用户的价值，实现全流程端对端互联，对整个制造行业进行水平整合和垂直整合，打造一个互联工厂。

　　令人啼笑皆非的是，“高大上”的“大规模定制”的底层商业逻辑，却在任何一家重庆小面馆里被实现并运用着。

　　重庆小面一般由两部分构成：面和料。面的种类繁多，宽面、细面、拉面、手工面；料的构成更复杂，杂酱、牛肉、肥肠、清汤、红汤……这两部分的不同组合，构成了食谱上的一长串“个性化”名称。但任意一名顾客点餐，他总能在数分钟之内就能享用到美食。原来，面馆老板将生产流程进行了“模块化”处理，面单煮，料则分门别类早早备齐，然后根据需求进行定制化拼配。

　　在“互联网+”较为成功的案例中，有家装设计公司就依托此商业逻辑，将产品细解成天花板、地板、书房、餐厅等等不同层次的模块，然后根据用户的个性化订单，依托电脑的大数据积淀和高速处理能力，进行高效“拼配”即可完成貌似不可“标准化”的创意设计工作。

　　大数据的灵魂是厚数据

　　大数据是剔除了个性化元素和背景信息的标准化数据，需要庞大的数据支持，以备发现，是定量研究法。它的风险在于，人们会倾向于过分依赖从某种算法得到的结果来做决策，只关注到显著相关的部分，而忽略了更为个性、小概率和主观的因素。但“大规模+定制”这套商业逻辑的终点，却赫然是充满“主观”的一个个用户，显然，大数据所呈现的绝对标准化数据，似乎少了某个关乎“人性”的维度。这个维度就是厚数据。

　　所谓的厚数据是通过小样本分析，找出特定人群的需求。大数据呈现的是数据，厚数据呈现的是故事。大数据揭示的是“是什么”，厚数据展现的是“为什么”。 厚数据的确缺乏广度，但大数据缺乏深度也是不争的事实，两者结合似乎才是数据挖掘的未来之道。

　　在这个虚拟和现实越来越交融的世界里，长尾的重要性远非昔日可比，因为关注大部分而放弃小部分人的选择并不见得明智。就像交朋友一样，大部分人不需要，至少不追求有成千上万的朋友，你只需要和你脾性相投的几个朋友；做生意的当然希望有更多客人，但现代商业已经不都是大商超，越来越多商业成为追求特定目标群体的伙伴式营销/商业。

　　德国互联网精神好榜样

　　德国，拥有完全与中国不同的创新意识和互联网精神，它更接地气、更注重于与传统产业的结合。这与中国互联网精英们的思路迥乎不同。国内创业者更关注的是入口、转化率、流量导入等等。例如，刚刚获得2000万美金的e洗车，虽然他们也号称是车联网概念，但所提供给用户的是利用互联网预约洗车和上门服务，然后试图抓住入口挤入汽车后服务市场去卖轮胎卖配件。

　　传统工业系统支配下的德国社会已经达成共识：真正的互联网精神，不应该是IT和互联网界人士强加给社会普通人士的投机诱饵，而应该是互联网工具化后的全景渗透和数字经济引导。

　　简而言之，德国互联网精神的内涵，不是实体经济要互联网化，而是互联网必须深入实体经济内部，不忽悠，真服务——服务传统、服务用户。当然，这个共识还有个传播度更高的名字：工业4.0。在中国，它的内涵延展至各个传统领域，被称作“互联网+”。

　　没故事的产品必死无疑

　　当一个个产品被嵌入使用场景中，革命已经爆发——产品、定价、品牌、营销、渠道都发生了颠覆性的改变。判断商品的决定性标准不再是品牌，而是使用的人。没有故事，没有人格，没有温度，那么产品很快就会烟消云散。

　　场景革命有四大表征：产品即场景、分享即获取、跨界即连接、流行即流量。

　　产品即场景。今天场景的解决方案成为了我们产品研发的芯片能力“+”，本质上，所有的商业都是围绕人的体验逻辑，围绕人的生活、应用和消费场景做文章。

　　分享即获取。越分享越获得，越付出越收获，越给予越红利。我们以前的关系和思维是人情如纸，用一次薄一次。现在只要你有足够开放的平台意识和分享机制，越分享就越能获得。

　　跨界即连接。跨界是营销和产品的常态，现在讲跨界即连接，它不仅意味着营销和产品的方式，它本身就能带来品牌的势能。核心就在于我们是不是足够准确地洞察了当下和未来的消费精神，洞察新的生活方式的变化。这样一种洞察和预见本身，其实就是我们最好的红利。

　　流行即流量。去年一篇漫画《对不起，我只过1%的生活》刷爆社交网络，这是一款App的营销文案，但它所叙说的一个个受挫场景，可能每一天都在年轻人身上发生，于是这种场景在这一群体中引发了相当程度的共振，不到24个小时，相关的App下载量突破30万，两个星期后，飙升至100万。

　　互联网+八大模型

　　一、重塑商业模式

　　荣昌e袋洗：用户“爽不爽”是最高准则

　　洗衣连锁行业的最大特征是设备驱动，一家洗衣店最重要的资产就是那台价值不菲的洗衣设备，营收主要来自客户加盟和设备出售费用。但这种模式弊端严重：重资产、新店选址麻烦、人才流失，加盟店数量多导致现金流并不掌握在自己手中。

　　荣昌洗衣互联网+的第一个动作是放弃现有品牌，开创了一个更具互联网气息的品牌：荣昌e袋洗。同时，从互联网巨头高薪挖来85后CEO，负责品牌重塑。

　　以用户为核心是互联网品牌的重要特征，e袋洗确立了一个简单直接的商业逻辑：任何让用户觉得不爽的都要严禁，任何让用户“更懒”的服务都要提供。因此，用户在e袋洗，能够享受到移动下单、衣物交接30~50秒、全天候取送、服务全程监控、按袋计价等独家服务。甚至，它还会主动教用户怎么能装更多的衣物，每周、每月的“袋王”还给予免费的奖励。

　　为了配合前端极简、极致的用户体验，e袋洗设计了强大的后台配套体系：“一带四”+“联网卡”。

　　“一带四”即一家配备洗衣设备的门店辐射四家收衣点，收衣点又可以辐射多块社区，减轻资产，解决了人才缺乏的弊端。联网卡将荣昌直接带到终端用户面前，购买一张卡便可以在各个门店完成消费，每家门店根据联网卡消费情况来和荣昌公司做结算，也以此来进行资源分配、淘汰加盟商，用户满意度提升的同时，现金流得以集中在荣昌总部。

　　到目前为止，e袋洗完成了包括腾讯在内的两轮融资，拥有微信和App用户50多万，日订单数超过4000单，估值上亿美元。

　　二、再造价值链

　　爱空间：整合产业链，打造爆款产品

　　爱空间是一家“互联网+家装”企业，其商业逻辑师承小米：用成本价销售、超预期服务吸引用户，用口碑和规模化整合产业链资源，再通过资本、技术等补贴成本，最终实现盈利。

　　家装对于用户来说可谓是“痛点之痛”，因其过长的产业链和充满不确定性的流程，灰色空间极大。爱空间的做法是，将不确定性的装修打造成一款标准化的爆款产品，辅之以极其复杂的装修服务，但仅维持10%的毛利，“假如100万用户创造出100亿元毛利，把管理、运营等所有成本降到5%后，还能净赚50亿元”。

　　具体来看——

　　首先，它将定价标准化。以前装修报告给用户呈现一张长清单，总共有300多项收费项目，其中暗含诸多收费陷阱。爱空间通过创始团队在业内的资源积淀，获得了博洛尼、大自然等八大一线品牌的支撑，将产品定价降至最低，免去所有繁杂内容。

　　再者，它将工程管理标准化。爱空间把所有装修工序分解成四百多步，每道工序用时一一记录下来，所有工序以时间节点形式串联起来，构成整个施工工序的标准化——20天完工。

　　最后，管理过程标准化。工人上岗前必须经过礼仪培训，包括微信操作管理、公司规范、检测报告等流程，小到每道工序，大到一天工作，都通过微信群聊实现信息透明化，用户每时每刻都知道装修进度和检测标准，同时浏览工人姓名、工种、工作年限等服务信息，管理过程完全可视化。

　　当下，在完成这一轮6000万元人民币融资后，爱空间2015年目标是拥有1000人的工人队伍，每月能接500单。在覆盖北京市场的基础上，尝试在其他城市上线业务。

　　三、改造生产流程

　　装备制造业：电脑指挥，向服务谋利

　　对于中国国机重工集团挖掘机组装车间的工人，现在上班的第一件事不是等组长安排任务，而是扫描一下胸牌，看看电脑给安排了什么工作。而所使用的大型机械，多达十几个的操作手柄也渐渐被智能化的按钮取代。

　　生产流程的智能化，为营收长尾化做好了准备。以前是用户发现机器坏了打客服电话报修，企业再派维修人员到现场服务。现在国机重工的工程机械产品大都装了传感器，油温、油压等重要数据可实时显示。一旦超过正常范围，就会通过互联网自动报警，售后服务人员用手机就可以远程查看产品性能。这不但使得将故障隐患消除在萌芽状态成为可能，还提高了售后服务效率：用户还未来得及报修，工作人员已经到场！

　　由此，装备制造业从生产型制造向服务型制造转型，提供给客户的不仅仅是产品，还包括提供依托产品的服务、提供整体解决方案、长尾产品及各类服务等，大大扩大了营收空间。

　　此外，个性化、定制化是互联网+装备制造业打造产品的另一方向。

　　沈阳鼓风机集团的一个变革是，过去所售卖的是同一规格和功能的产品，现在则致力于提供个性化、专属化的全套服务：用户需要什么样的产品、最青睐什么增值服务、希望获取什么数据支持，沈鼓就提供什么。“私人定制”成为其最受欢迎的服务，也是新的利润增长点。

　　四、组织架构升级

　　海尔：平台化让“大规模定制”成为可能

　　90后女生小郑刚租了房子，要买一个冰箱，她觉得跑到商场货比三家是一件挺“out”的事。她的方法是直接到网络商城去定制一款属于自己的冰箱，对颜色、款式、性能、结构等特征做了全方位的选择，然后下了订单。之后小郑可以在网上随时查看自己定制的冰箱到了哪一个工位、哪一个工序、有没有出厂、有没有开始送装。

　　而在工厂中，小郑订单上的需求会被传递到生产线各个工位上，员工根据需求进行生产优化，而生产线上的1万多个传感器则保证了产品、设备、用户之间互联沟通。工人只需要把配件随机放进吊笼里，生产线就可以根据用户定制的型号自动检索。生产完这个型号的产品，系统会自动知道下一个型号的产品是什么，自动进行切换，10秒钟之内完成，通过这种方式满足用户个性化定制的需求。

　　上述场景，正发生在海尔智能工厂的流水线上，而这一切得以实现的前提是：海尔从一个家电制造商转型成为一个大型平台公司。在这个平台上，活跃着无数的小微团队——他们有些来自集团内部孵化，有些则是外部团队入驻。

　　定制化产品不同于以往的批量化生产，同样一款家电，根据不同用户的特殊需求有着不同的生产流程。而在海尔平台上活跃着的小微团队，却可以轻松将该产品进行模块化分解，每个团队认领一个或几个自己擅长的模块进行生产，最后在海尔的智能车间中进行最终拼装。先化整为零，再化零为整，从而实现“大规模定制化”生产。

　　五、掘金大数据

　　Flatiron Health：用大数据治愈癌症

　　由两个毫无医学背景的年轻人创办的Flatiron Health，能为人类无法攻克的癌症难题做些什么？答案是大数据分析。

　　现在，如何更好地利用数据成为许多医疗机构越来越重视的事情，大数据已经把整个医疗行业带到了一个更快更智能的新时代。然而，在肿瘤医学领域，这项革命却迟迟没有到来。

　　简单地来说，主要的问题有两个层面：数据采集和数据分析。

　　首先是数据的采集。目前大多数关于癌症的临床数据都被记录在医疗人员的笔记和报告中，没有得到有效的利用。传统人口健康数据分析是建立在保险理赔数据基础上的，这样虽然可以在短时间内积累大量的数据，但却缺乏对癌症这样的疑难杂症必要的深度数据。

　　而说到数据分析，Flatiron Health创始人在与许多肿瘤学家和癌症治疗中心交流之后发现，对于肿瘤的数据分析并不能套用一般的大数据分析方法，需要花大量的时间来建立专门针对肿瘤的数据分析模型，而这几乎是空白。

　　Flatiron Health是怎么做的？

　　Flatiron Health建立了专门针对肿瘤的云数据存储和分析平台OncologyCloud，不仅可以从电子病历中抓取癌症患者的信息，还能对杂乱的信息进行分类整合，找出有价值的数据。而针对癌症对于大数据分析的特殊要求，Flatiron Health花费了两年时间搭建了专门用于肿瘤数据分析的云平台模型，通过这个数据分析模型，可以对不同类型的癌症数据有针对性地进行大数据分析。

　　事实证明，Flatiron Health的努力获得了投资人的认可。到目前为止，它已经累计获得了超过1.4亿美元投资。其中，在2014年5月，Flatiron Health更是获得了由谷歌风投领投的1.3亿美元的B轮投资。这是谷歌风投迄今为止第四大的单笔投资，同时其也是在医疗软件领域最大的一笔投资。

　　六、底层设计迭代

　　西门子：技术是为了改变生活

　　在欧洲内陆城市，大约有三分之一的交通流量，来自愤怒的司机们在寻找停车位。

　　于是，西门子开发了一个集合大数据和车联网概念的停车系统，使得车主能通过智能手机App，获取免费停车位的情况。

　　今年四月起，西门子公司在德国柏林，对40个停车位搜索雷达传感器进行测试。这些传感器被装置在柏林街头的路灯上，每一个探测器大约有半个鞋盒大，能扫描30米范围的路面状况。扫描结果数据将通过智能手机App传输给用户，通知用户哪里有符合他们车辆尺寸的潜在空位。

　　西门子的项目负责人马库斯·茨威克说，“我们已经和好几个城市探讨过，城市的停车状况，以及这个雷达系统的试运行计划。我们期望在柏林试运行之后，今年还能在迪拜也启动试运行。”

　　其实，早在2012年，西门子就预见，如果能有城市中央管理系统，对停车模式进行监测和分析，就能基于停车需求有针对性地进行定价。这样，不仅整个系统将能获得更高的效率，城市市政收益也能得到提升。

　　西门子预备在明年广泛推行新的雷达系统，旨在服务城市，协助更好地利用有限的城市空间资源，从而减少交通拥堵和废气排放。

　　西门子并非是最早推行城市智能交通的公司。2011年，美国旧金山在市政府支持下，就有引入类似的停车系统，叫SFPark，在路面、停车场空位等，嵌入传感器，但是需要定期更换电池，很不方便。相比之下，西门子的雷达是装置在路灯上的，使用现成的电源供给，更易于安装维护。

　　当被问及安装费用时，负责人茨威克拒绝透露，仅仅含糊地表示，“我们的雷达系统比起现存的地面传感器系统，非常具有竞争力。”

　　七、走向物联网

　　361°智能儿童鞋：打造有温度的产品

　　一只联网的鞋子，不只是“鞋子＋物连网技术＋定位技术”这样简单。近日，361°发布了一款“智能防丢童鞋”，其操作模式堪称典范。

　　在产品上，361°负责外观设计与生产，百度提供精准的鹰眼定位技术，联发科则提供了为穿戴式和物联网设备设计的内置芯片。

　　在营销上，361°提供了品牌与渠道，百度则以大数据平台的分析结果提供决策支持。

　　产品要有温度，这是品牌商一以贯之的追求。

　　看电影《亲爱的》之前，361°品牌中心总经理赵峰没有意识到，中国每年有超过20万名失散儿童。互联网+袭来，他想到可以制作一款智能鞋，让父母用手机就可以实时定位孩子的精确位置。

　　这是一个典型性场景化产品设定：用户一看这个产品就知道在什么场合下使用，并且对该场合下的使用需求非常强烈，从而产生极其强烈的购买意愿。

　　效果显而易见，产品甫一问世，就吸引了很多父母和幼儿园的注意，甚至在超过商超和电商网站的大出货渠道中，还出现了保险公司——他们的采购原因令人意想不到：将智能童鞋作为家庭保险业务的增值部分，赠送给相关客户。

　　由此可见，虽然满足用户的需要不是一件容易的事，但只要真正踩到需求点(场景化)，总会有人购买你的产品，最大客户可能还会来自“意料之外”。而361°前几年产能过剩，业绩下降最根本的原因是没有提供用户满意的产品，使得同质化严重。

　　毕竟，在互联网技术上，传统企业从零做起的时间与成本不可估量，而基于制造本身的多年积淀又是应对市场竞争的宝贵优势。因此，在互联网化道路上，最好的办法不是把自己变成一家纯互联网企业，而是找一个互联网合作伙伴。

　　八、技术驱动

　　持久钟表：技术创新原教旨主义者

　　吴晓波说：“我是一个信仰技术创新的原教旨主义者，在任何产品领域，所谓的品牌、渠道、价格乃至商业模式的创新，都让位于核心技术的突破。”

　　——这也正是持久钟表这个时间服务商的制胜法宝。

　　时钟系统是高铁交通运营重要的组成部分，在长达1318千米的京沪高铁中，时钟系统要为全线25个站、3个路局保养站点的工作人员和旅客提供标准时间服务。而这套由28套母钟、681只子钟以及众多时间接口设备组成的时钟系统，则是由一家名为持久钟表的企业设计、制造和安装的。

　　随着各类电子时钟的兴起，钟表的更多功能渐渐转向了装饰性，传统钟表业面临危机。持久钟表创立于1988年，是国内知名的特种钟表制造商，它应对危机的举措是：利用互联网和物联网，打造极致时间监测和控制系统。

　　仍以高铁时钟系统为例。

　　当下，这套时钟的精确度达到微极秒，也就是0.000001秒，可谓做到了时间控制的极致。但这还不是技术突破的全部，真正的挑战来自时间的标准统一。也就是说，当列车即将进站时，站内的广播、公安报警、安防、监控、售检票系统等各种运营设备必须同步启动。这便需要时间显示和控制的协调一致，同时各站之间的时间也必须完全统一。否则在运行时速高达300千米、中间站停靠只有2分钟的情况下，时钟系统出现一点偏差或错乱，都可能造成高铁运行的瘫痪。

　　凭借这一技术，持久钟表占领全国大型卡钟、子母钟80%的市场。

　　互联网+革命：穿越泡沫，剩者为王

　　文/张笑容

　　这是一场革命。

　　就目前发展现状而言，革命的突破口首先体现在刺激信息消费和改造社会流通。而要改造或颠覆传统生产模式、改造劳动工具提高生产力，还需要一个比较漫长的过渡期，按照《中国制造2025规划》，这个期限大约是10年。

　　毫无疑问，各行各业都将互联网化。互联网+是一种新的企业形态，它兼具互联网和传统企业两者优势，由此也可以看出，并非所有企业都会互联网+，至少目前如此。

　　并非所有企业都必须互联网+

　　究竟哪些企业适合互联网+，哪些企业不需要互联网+？我们首先要分析一下企业的行业需求特征。当前互联网逐步渗透到社会经济生活之中，不同的企业多少都会涉及到互联网，根据不同企业互联网需求度的高低，我们可以将企业分成四个类别：

　　1.无网企业：即没有接触互联网的企业，仍采用较为传统的无网化生产流通方式，这类企业可能有信息化基础，但是业务跟互联网基本无关，比如建筑业、采掘业；这类企业实施互联网+的可行程度很低。

　　2.边缘企业：即互联网边缘企业，这些企业可以是互联网公司也可以是传统行业的公司，信息化基础较好，主营业务依赖于线下资源，开始尝试互联网技术进行营销；有较高的互联网+意愿，比如餐饮、医疗等服务性行业。实施成效较高，风险较大。

　　3. ICT企业：提供传感技术、通信服务与设备以及计算机软件硬件产品的企业，生产和经营中互联网化程度较高，例如软硬件公司与IT解决方案提供商和电信运营商等；这类企业互联网+的意愿高，风险较低，主要围绕现有客户和市场转型，尚未大规模跨界。近年来，有少量新兴企业开始渗透其他传统行业，其业务以提供信息化系统为主而非互联网+。

　　4.互联网企业：以互联网为基础开展经营的企业，例如BAT等企业，完全基于互联网生存，这些公司渗透传统行业，有助于自身市场覆盖范围快速扩大，主动实施互联网+意愿最高。然而，互联网公司跨界进入一个新的领域，实施难度很大，风险较高。

　　在上述四类企业中，边缘企业最为焦虑，他们有迫切的融入互联网的需求，但是常常不知如何采取行动，其次是互联网公司。这两大类企业属于政府报告互联网+的指向，也是社会关注的重点。而无网企业和许多ICT公司，则是泡沫存在的土壤。

　　边缘企业：你怎样不焦虑？

　　要成为一家真正的互联网+公司，至少要具备四大素质：技术、数据、模式和组织。

　　首先，从技术素质来看，互联网技术和应用已经由服务业向工业和农业渗透。传统三大产业当前基本处于2.0阶段向3.0阶段过渡时期，不同产业中的边缘企业，可以采用互联网技术创新来驱动生产和变革流通。未来则是全行业互联网，软件更多采用人工智能技术，硬件上大量使用机器人，万物采用智能化芯片互联，人、物品、流程与数据将通过互联网结合为一体。

　　其次，从数据素质来看，数据分析可以驱动企业的经营管理决策。应用了云计算的企业，会沉淀大量运营数据，这些数据来源于顾客、供应商以及企业内部生产与管理的各个部门，利用相关的数据分析工具，有助于经营决策，预测市场变化，做出快速反应。

　　再次，从模式素质来看，当前的企业可以通过互联网平台、网络营销平台与线下资源“结合”。其中，C2B是一种具有生命力的新兴模式，C2B的核心是以消费者为中心，消费者当家做主。一般来说，C2B产品应该具有以下特征：第一，价格统一。相同生产厂家的相同型号的产品无论通过什么终端渠道购买价格都一样，渠道不掌握定价权；第二，C2B产品价格组成结构合理，拒绝暴利；第三，渠道透明，消灭山寨存在空间；第四，供应链透明，品牌共享。

　　最后，从组织素质来看，企业组织结构需要进行脱胎换骨的变革，加强激励制度变革。组织结构上需采用互联网企业等所具有的扁平化的组织结构，化整为零，鼓励小分队创新，形成创业氛围；同时，需要改造传统的激励制度与之配套，宜采取股权激励措施，化雇佣为合伙人，以提高员工的积极性。

　　如何渡劫？

　　我们认为具备了上述四大素质的企业，也就具备实施了“互联网+”的前提条件。即使如此，也应该看到，“互联网+”的风险依然极大，形同渡劫。如此一来，选择一个适合自己的渡劫方式对于企业来说至关重要。

　　一家传统公司通过什么方法渡劫？一家互联网公司如何渡劫？从现有的案例中来看，“渡劫”的方法可以分为自力更生、收购兼并、结盟合作等方式。

　　不同类型及规模的企业所采用的策略不同，每个企业都应该结合自身的特点、风险承受能力以及未来发展战略来选取合适的策略。对于巨头类企业(如腾讯、阿里、平安集团等)，由于其在互联网行业或者某个具体的传统行业有着得天独厚的优势，其融合策略更倾向于自力更生以及兼并收购，通过自身巨大的资源优势直接渗透到其他行业，或者通过兼并收购优质企业，实现线上线下的融合，自力更生的风险一般要高于收购兼并。对于规模与巨头相比相对较小的大型及中型企业，由于其自身实力并不足以支持其自力更生，其融合策略更偏向于兼并收购与结盟合作。

　　穿越泡沫，剩者为王

　　回顾国内市场，谁能够穿越泡沫，安然渡劫，成为剩下来的幸存者？

　　通过上文的分析不难看出，在今后的几年内，需要“互联网+”渡劫的行业主要集中在互联网巨头以及边缘企业之中，结合三种策略分析，我们不难预见：

　　采用第一种方法，自力更生，对于一些大型企业集团而言，非有一定远见和坚定意志者不可为，一旦渡劫成功，公司将进入一个全新的境界。但大船掉头风险高，成功者少(中小企业反而容易成功)。

　　对于第二种方法，以大吃小的兼并重组也是一个充满挑战的过程，其风险除了存在于两个公司所代表的产业的融合，还在于企业文化的融合，这种融合需要企业付出相当的时间来接纳彼此，但由于收购方可以承受相应的风险，反而容易接受，这种策略将会成为2~3年的热点，但对于A股公司而言，失败风险依然较高。

　　对于第三种方法，巨头之间的强强联合，有利于利用彼此独特的优质资源，抢先瓜分市场份额，这种情况将高频率出现。

　　不管采取哪种方法，只有那些能够正确评判自身状况、顺应产业发展趋势、集聚未来企业素质、致力于创造价值的公司，将会顺利渡劫，成为最后的“剩者”。

　　编 辑:彭 靖 liqing326@163.com