难以涉足业务流程 部分信托创新部门形同虚设

　　其实，张鹏所面临的创新研究困境在信托行业中并不是个案。多家信托公司创新部门人员向《每日经济新闻》记者表达了类似的困扰。

　　尽管从去年底到今年初，多家信托公司将创新部门从公司二级部门提升为一级部门。但对于多数信托公司而言，公司内部缺少完善的机制架构，研究部门无法参与到业务流程中，导致创新部门形同虚设。

　　某大型信托公司发展研究部总监表示：“尽管越来越多的信托公司意识到设立创新研发部门的必要性，但在对创新业务的认识方面，信托公司仍有很长的路要走。”

　　研究部门职能差异巨大

　　目前，信托行业内并不是所有的信托公司都有研究部门，即便是设有创新部门的信托公司，在研究人员配置与研究能力上均有一定的局限。据了解，很多研究部门的工作职责不仅包括创新业务研究，还要负责综合类的业务辅助工作，这导致研究部门很难出成果。

　　一家中小型信托公司的研究员向记者表示：“当初部门成立招聘员工时是让我们主要负责创新产品的研究，但是现在更多的是做公司内部的学术研究，做了大量的业务辅助性、综合性事务。除了日常的行业研究报告，公司举办内部培训活动，以及领导对外发言的演讲稿等等都在我们的职责范围内。”

　　中泰信托相关人士表示：“业内各家公司建立研究部门的进度不同，多数的信托公司研究部门才刚刚建立，机制并不成熟。各家公司对于研究部门的职能定位不同，所以划分的权限不同。部分公司研究部门的定位是为公司内部研究提供支持，不仅要负责宏观研究，行业内部相关热点研报，甚至还包括公司员工的培训工作。也有些信托公司将研究部门定位为产品开发，直接为公司新业务的开拓提供研究支持。”

　　在一位熟悉信托公司创新架构的业内人士看来，由于信托公司股东背景、专攻业务差异较大，各家公司研究部门的职能定位也不同，以研究部门的职能定位划分的信托公司大致分为三个梯队：

　　第一梯队：中信信托等，具有成熟的研究团队，能自主研发开发产品。第二梯队：以中融信托等为代表，具有较成熟的研究团队，但较难自主开发产品。第三梯队：信托公司设有研究部门，但职能定位为内部研究、政策解读兼顾其他综合类事务；无研究部门的信托公司。

　　多数公司缺乏研究部门参与机制

　　在信托公司发展的历程中，向来是业务结果导向。相较于银行、证券公司等金融机构，信托公司的血液里缺乏研究的传统基因，研究职能在其公司文化、管理体制以及业务流程上没有相应位置。不过，随着去年信托资产管理规模创出新高，但整体规模增速出现三连降后，信托公司逐渐意识到转型的迫切，多家信托公司开始主动调整公司内在结构。

　　据了解，有多家信托公司在去年底到今年初这段时间，将创新部门从公司二级部门提升为了一级部门，日常业务开展从向部门领导汇报直接到向总经理汇报，并在其他业务流程上做了部分改进，也增加了相关人员的配置。

　　“目前，多数信托公司的创新业务是在维持原有组织架构不变的情况下，设立研发部门负责产品创新。但在现有的组织架构下，完成创新任务需要多部门协调配合。由于各部门对创新业务的认识不一致，导致一些创新业务在信托公司推行缓慢。”某大型信托公司发展研究部总监表示。

　　目前，信托行业中只有第一梯队的信托公司，职能划分相对清晰，研究部门具有独立开发项目的权限，从研究调研到项目实际落成，研究团队可以自主完成项目推进工作，当一个研究成果落实成熟之后交由业务部门推广。但对于多数信托公司而言，公司内部缺少完善的机制架构，研究部门无法参与到业务流程中，导致创新部门形同虚设。

　　上述信托公司研究总监表示：“一个信托项目包括很多环节，从产品设计到客户需求对接，从前期调研到后续管理，从项目合规到风险控制等等。多数公司现有的机制使得研究人员无法参与到整个项目流程中，导致研发部门的想法与设计的产品无法落地生根，这是造成信托公司研发部门创新效果不彰的主要原因之一。”

　　研究人员激励机制缺失

　　信托行业近年来的飞速发展，不仅给信托公司带来了丰厚的盈利，还成就了一大批令人羡慕的高薪信托人。然而，多位接受《每日经济新闻》记者采访的信托人士直言不讳地表示，公司对于研究人员的激励机制缺失也是造成信托公司创新乏力的主要原因之一。

　　一位大型信托公司人士向记者表示，“目前，研究部门的人员配置主要是金融行业研究员，由于激励机制不明确，前台人员收入与研究人员收入相差甚远，前台业务部门人员自然是不愿意来搞研究的。”

　　“创新业务团队不仅需要拥有业务背景的人员加入，更需要信托公司能完善内部机制，信托公司组织结构和管理流程应该逐渐从 承包制 发展为按产品条线进行管理(前端是营销、中端是产品、后端是风控)，建立强大的产品平台。让明晰业务操作与流程的人员参与信托产品设计，中后台的研究部门才能对公司有较强的研究和创新支持。”上述信托公司研究部总监强调。