调结构转基因 上海文广改革进入揭幕时刻

　　强荧，上海社会科学院新闻研究所所长

　　上海报业集团成立之后，外界就普遍预测：广播电视将是上海宣传文化系统的下一个改革重点。传闻很快得到一步步证实——

　　2013年12月，由上海市委常委、宣传部部长徐麟任组长、黎瑞刚任副组长的改革领导小组和工作小组悄然成立；春节刚过，改革工作小组组长黎瑞刚在上海广播电视台中层干部大会上发表改革总动员，讲话在内部“番茄网”被点击2万次；2月20日，上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司启动了第一个板块即娱乐版块的改革，15天后，新组建的东方卫视中心正式运营；与此同时，大小文广的整合也在紧锣密鼓地进行，新的集团公司将在3月底挂牌。

　　上海广电的新一轮改革已经启动。按照黎瑞刚的话，这次改革是“大改”。

　　一、改革的主要内容

　　根据国家新闻出版广电总局主管的《中国广播影视》、《综艺报》两份刊物的报道、微信朋友圈里流传的文章，以及内部知情人士的透露，这一轮上海广电改革的主要内容可以概括为两个整合和一个改制。

　　第一个整合是大小文广整合，成立“新文广”。

　　上海报业集团是两大报业集团合并，而大小文广的整合是上下级公司的整合，情况有所不同。熟悉上海广电行业的人都知道，上海有一个大文广、一个小文广，大文广(英文简称SMEG)是上海文化广播影视集团，小文广(英文简称SMG)是上海文广新闻传媒集团，后来演变成为上海广播电视台和其所属的“台属、台管、台控”的上海东方传媒集团有限公司。小文广是大文广管辖的上海广播电视台的下属公司，也是大文广中的核心部分，无论是资产还是营业收入、利润额，小文广都要占一半或一半以上。

　　这次整合的具体方案是：大文广将撤销，旗下的公司分三种去向：电影和互联网行业的两大品牌，即上海电影(集团)有限公司、上海东方网股份有限公司将作为市管企业独立运营；承担政府职能的上海国际影视节中心、上海电影资料馆将转交给市文广局主办；其他事业单位均划归上海广播电视台，其他企业单位均划归大小文广整合后组建的新公司。新公司名称为上海文化广播影视集团有限公司(比大文广多了“有限公司”四个字)，这个新文广和上海广播电视台实行一体化运作，过去小文广的总裁、今天大文广的总裁黎瑞刚将出任新文广的董事长。

　　第二个整合是小文广内部整合，形成新的核心板块。

　　从播出平台看，上海广播电视台目前拥有11个广播频率、15个电视频道、15个数字电视付费频道，以及IPTV、手机电视、网络电视、互联网电视等新媒体平台；从产业发展看，上海东方传媒集团有限公司采取多元化发展战略，在新闻、娱乐、影视、纪录片、体育、财经、IPTV、电视购物等领域开拓，形成多个业务板块、数十家子公司，内部有个说法，SMG旗下有十几个“小巨人”。此次内部整合就是要打破原来的板块设计，进行业务架构整合，实现产业转型和重点突破。

　　比如说最先启动的娱乐版块改革，就是将原来的东方卫视、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐、星尚传媒等部门整合，组建成立东方卫视中心，进行娱乐内容的研发、生产、播出和经营。这次调整涉及部门之多、人员之广，引起不小的震动。

　　整个文广内部的整合将需要一年左右的时间。接下来，电视新闻、财经、广播、公益频道、版权等业务领域的重组整合也将启动。

　　据悉，经过小文广的内部整合，加上大文广转移过来的资源，新文广的主要业务板块将包括：新闻制作业务，娱乐影视体育少儿等节目制作、广告经营及延伸业务，网络传输及新媒体业务，财经传媒及商业数据服务业务，演艺及现场娱乐业务，文化产业投资业务，广播电视支撑业务等。

　　一个改制就是改变内部运营机制，激发新的发展活力。

　　此次娱乐版块改革有两个重点，一个就是前面说的资源整合，还有一个是运营机制改革。SMG内部把这两个方面放在一起说，笔者认为有必要分开讲，从而凸显机制改革的重要性。真正引起SMG内部震动的是机制改革，资源整合影响的是部门，机制改革影响的是每个人，突然间工作流程、组织架构、同事领导都变了。

　　东方卫视中心机制改革目的是激发内容创作的活力。首先是去行政化。减少行政管理层级，缩减行政管理人员，形成扁平化管理架构，一些优秀人才从行政岗位转到业务岗位。节目团队采劝独立制作人”模式，在制作生产和内容创新方面充分放权、充分授权。独立制作人地位很高，拥有创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益分享权、资源使用权等六大权力。其次是以节目生产为中心。东方卫视中心设置节目生产团队和服务协调团队，节目团队和独立制作人位于中心，外围设立三中心和三部，即节目生产中心、节目研发中心、频道运营中心、广告经营部、综合管理部和业务拓展部，它们形成一个强大的平台，为节目团队和独立制作人提供各种支持。

　　在这轮改革中，东方卫视中心有点像上海自由贸易试验区，起到改革试点的作用，一旦试点成功，其经验做法将复制推广到其他板块和部门。

　　二、为什么改革？

　　这次改革涉及到大小文广两个集团，更是有上海市委对上海文化体制改革的整体思考和推动，我们不妨从市委、大文广、小文广三个层面去分析一下改革的背景。

　　1、随着上海文化体制改革的不断深入，大文广完成使命、功成身退。

　　所谓的大文广，即上海文化广播影视集团成立于2001年，其背景有两个，一是管办分离改革的举措，把原来由上海市文化广播影视管理局管辖的企事业单位划给集团，使政府实现从办文化到管文化的转变；二是实行集团化战略的需要，上海的相关企业捏成一个拳头开拓市常

　　事实证明，大文广集团成绩斐然，有效实现了国有资产保值增值。从2001年到2013年底，集团总资产从136亿发展到496亿；净资产从78亿发展到220亿；年度营业收入从42亿发展到232亿；年度净利润从8.8亿发展到21.6亿；现拥有“东方明珠”和“百视通”两家上市公司，总市值共800亿元左右，所属4家企业为“全国文化30强企业”。

　　然而，随着上海文化体制改革的深入，大文广集团的局限性日益凸显。首先是小文广2009年在全国率先实施“制播分离”，原来的上海文广新闻传媒集团撤销，成立事业性质的上海广播电视台和“台属、台管、台控”的企业上海东方传媒集团有限公司。这样一来，正局级事业单位上海广播电视台的上面还有一个正局级的事业集团，管理的层级过多、效率较低、成本较高。其次，集团中的上影集团、东方网、部分文艺院团及一批经营性文化事业单位相继转企改制，其中上影正在申请IPO，东方网也在做上市准备。这样一来，大文广集团作为管理型集团的架构、作为事业单位的性质，都显得不相适应，需要进一步改革。

　　2、上海市委的有力推动，加速了上海文化广电领域的重组与改革。

　　上海市委书记韩正对宣传文化工作十分重视，一年多的时间内五次到宣传系统调研，连续两年出席全市宣传思想文化工作会议并发表讲话。去年，上海报业集团改革、上海主流媒体转型发展新媒体等重大举措，也是在市委及韩正书记的推动下进行的。韩正书记提出，关键要提升宣传舆论的影响力、文化产业的竞争力、理论成果的说服力、核心价值观的感召力。四个力中有三个力都与上海广播电视台的业务有很大的直接关系。市委提出，把推进文化体制改革、提升文化软实力作为今年全市的一项重点工作，其中大文广集团的改革就是其中一个重要项目。

　　3、小文广面对压力、主动求变，通过进一步改革获取新的发展动力。

　　上海广播电视台党委书记王建军在接受《中国广播影视》杂志采访时说：“我们的改革是被逼到悬崖边上的。”近年来，东方卫视的收视和营收一直未能排进地方卫视第一阵营。东方卫视作为SMG最核心的业务板块，对SMG领导层的压力一直在那。更让他们焦虑的是，在其他地方卫视纷纷推出新节目、赚得盆满钵满的时候，SMG广告部的同事却在说，“我们现在无货可卖，缺少大货”。“大货”就是重量级的产品、现象级的产品、有影响力的产品，比如说浙江卫视的《中国好声音》、湖南卫视的《爸爸去哪儿》。这就是为什么改革要从娱乐版块开始的原因。

　　原因在哪里？SMG领导层分析调研后认为，首先是合力下降，SMG的“小巨人”模式出了毛病，“小巨人”没有真正做大，相反在追求小而全、内部竞争过程中分散了力量，增加了内耗，最为关键的是削弱了SMG的整体竞争力；其次是活力不足，内容创新的氛围缺乏，背后是机制和流程的局限，优秀的人才不能被框死在一个个小公司里，不能被压制在一层层行政管理下面，他们需要一个更为广阔的平台、一个可以施展的空间。SMG领导层最后的解决方案是以节目生产为中心的独立制作人制度。

　　SMG领导层也提到了新媒体的挑战，认为媒体的基础设施正在发生裂变，如果不懂得移动互联网，不和移动互联网接轨，前途渺茫。他们坦承，百视通实际上还是一个传统媒体公司，不是新媒体。

　　三、改革看点和SMG走向

　　如何看待上海广电的这轮改革，主管部门、同行业界、股东股民和媒体受众的关注点各不相同。

　　从开始的上海文广新闻传媒集团，到后来的上海东方传媒集团有限公司，到即将挂牌的上海文化广播影视集团有限公司，英文简称一直是SMG.SMG名称不变，但它的的发展走向值得关注。

　　1、SMG的体量有多大？

　　新文广的产业规模比原来的大文广要小，比原来的小文广要大。根据初步测算，新文广的年收入规模约210亿元，资产规模约440亿元，体量不校

　　为什么上影集团和东方网两家公司没有划给小文广？据分析，可能是促进竞争的有意安排。根据上市公司要求，一旦上影和东方网上市，集团内的其他公司就不能发展相关产业。把它们划出去，加上新公司名称保留了“影视”二字，说明新文广在电影和互联网两个领域还是有想法的。从全市的角度看，上海是中国电影的重镇，让上影和SMG两大主体去竞争发展，目的是想把整个上海的电影蛋糕做大。

　　经过整合后，东方明珠和百视通两家上市公司都将收入SMG旗下，股民关心的是其证券化进程。据内部权威人士透露，2014年是文广整合改革年，需要一段时间梳理内部业务，暂时不会推出将存量资产证券化的计划。

　　2、SMG的方向和主业会不会变化？

　　据悉，文广的改革方案中已经明确，上海广播电视台是党和人民喉舌的性质不变，党管媒体不变，把握正确舆论导向不变；坚守主流媒体定位不变，突出和保障广播电视主业定位不变。这应该是主管部门比较关心的。

　　新闻是上海广播电视台的核心主业。新闻综合频道一直是台里的收视和广告大户，东方卫视的新闻节目一直受到全国关注，最近在新闻报道上又做了加强，特别是对马航失联等突发事件及时进行直播，对全国两会等重大事件进行大体量专题报道，得到各方好评。去年，上海社科院新闻研究所受托对上海地区的媒体影响力作了问卷调查，结果发现，上海受众在重大突发事件中最值得信赖的媒体是本地电视。因此，新闻也是此轮改革的一个重点，SMG已经制定了电视新闻中心全媒体发展规划，并与看看新闻网紧密联动，全面提升电视新闻的影响力。

　　值得注意的是，SMG还打算拿出一两个频率频道，作为传播文化艺术的公益平台。另外，在娱乐版块内容创作上，黎瑞刚特别提到了价值观，认为主流价值观与收视率并不矛盾，恰恰是《中国好声音》等节目的成功密钥。这些都体现了主流媒体的责任。

　　3、“SMG出品”值得期待。

　　这次改革的一个重点是内容产品创新和用人机制创新，能否催生一批优秀产品和优秀团队，是衡量改革成败的一个标志。

　　近年来，SMG出品的一些作品名利双收，比如尚世影业的电视剧《媳妇的美好时代》、《悬崖》、《浮沉》，电影《私人定制》；炫动传播的系列动漫电影《喜羊羊与灰太狼》；重大活动办的电视剧《誓言今生》；东方卫视的综艺节目《中国达人秀》、《中国梦之声》等，都给观众留下了深刻的印象。今后我们能否看到更多、更好的“SMG出品”呢？

　　在节目团队方面，成功策划东方卫视《中国达人秀》、浙江卫视《中国好声音》、央视《中国好歌曲》和《出彩中国人》的灿星团队，就是从SMG走出去的。东方卫视中心的独立制作人制度能否催生几个灿星式的节目团队呢？

　　4、新媒体发展的方向在哪？

　　根据目前获得的信息，SMG的新媒体战略还是借用平台、放大主业，无论是自主创建的看看新闻网，还是收购的风行网，都是为了扩大主业的影响力。原因也很简单，其一，SMG虽然不缺钱，但搞平台型互联网企业太花钱，而且有风险；其二，广播电视与报纸不一样，除了新闻还有文化娱乐，产品多元，还有很大的市场空间。因此，SMG在发展新媒体方面想得更多的是，他们能为新媒体平台提供什么样的产品，说到底还是产品创新的问题。

　　黎瑞刚强调，要借鉴互联网思维和互联网精神，把互联网基因渗透到各项工作。这可能也是SMG改革的一个亮点。历史上，SMG一直是改革创新的先锋，通过持续的改革保持源源不断的活力。今天传统媒体谈改革，都要大谈特谈互联网基因，但真正能做到的不多，盲目照搬也不可龋与时髦的股权激励相比，独立制作人制度也许并不新鲜，但广播电视的产品创作有其特殊性，企业性质也不一样。如何调动创业和创新的氛围，一向注重企业文化的SMG是不是也有其独家秘诀？